Учиться легко
Андрей Коптелов
Андрей Коптелов
вице-президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), руководитель программы «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов» Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ, бизнес-тренер компании Luxoft

Учиться легко

Обучение процессному управлению становится образовательным трендом в менеджерской среде
Повышение производительности труда и снижение издержек – это то, к чему стремится любой бизнес. Пути достижения этих целей различны, один из них – внедрение процессного подхода к управлению. О том, как и где научиться процессному управлению, «Пульту управления» рассказал вице-президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), руководитель программы «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов» Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ, бизнес-тренер компании Luxoft Андрей Коптелов.

– Андрей Константинович, в чём суть процессного подхода к управлению?
– Процессный подход – это синхронизация действий различных подразделений в рамках сквозных бизнес-процессов, пронизывающих множество подразделений. При переходе на управление бизнес-процессами руководители управляют не отдельными задачами, а алгоритмом выполнения задач, выходя из операционной деятельности на системный уровень управления. То есть руководители получают возможность систематизировать и стандартизировать деятельность участников бизнес-процесса, строя систему обработки задач и делая процесс независимым от конкретных персоналий.

– Для каких компаний подходит данная модель управления?
– Если организация не работает на конкурентном рынке и её клиенты согласны получать некачественные услуги, то можно работать по старинке. Но во многих отраслях клиент «голосует ногами», уходя в компании, которые уже отстроили свои внутренние бизнес-процессы и запустили проекты по их непрерывному совершенствованию.
Как только компания сталкивается с конкуренцией, у неё возникает необходимость во внедрении процессного подхода, ведь повышения эффективности деятельности и увеличения качества продуктов и услуг можно достигнуть только через внедрение процессного управления.
Функциональные организации не могут быть клиентоориентированными, не могут быстро изменяться, не могут повышать свою эффективность, поэтому для эффективной работы с клиентом компания вынуждена изменять свои внутренние бизнес-процессы. В первую очередь следует совершенствовать связанные с клиентом процессы – маркетинг, продажи, управление заказами, управление возвратами и претензиями.
Некоторые организации начинают совершенствование с процессов оказания услуг или с производственных процессов. Но как только в той или иной отрасли ужесточается конкуренция, компании из этой отрасли чувствуют падение выручки и начинают внедрение процессного управления для повышения клиентоориентированности и сокращения затрат. На сегодняшний день в компаниях, где нет процессного подхода, нет не только ответственности за результат бизнес-процесса, но и мотивации на его непрерывное совершенствование.
Дело в том, что сотрудники подразделений, участвующих в едином рабочем процессе, часто ориентированы на выполнение своих задач, а не на достижение качественного результата компании в целом. Проблемы часто «перебрасываются» на соседние подразделения, что приводит к неразберихе и отсутствию ответственности за процесс целиком. В функциональных организациях документы могут согласовываться месяцами, для любого ускорения требуется вмешательство генерального директора, а ответственным за срыв сроков часто делают «стрелочника», которому поставили задачу, не наделив его соответствующими полномочиями.

– Есть ли разница между процессным и проектным подходами к управлению?
– Конечно. Проекты – это разовая активность, процессы – регулярная деятельность. Руководитель проекта работает с планом проекта, пытаясь предугадать риски и выполнить проект, уложившись в обозначенный срок и бюджет, тогда как владелец процесса анализирует существующее состояние бизнес-процесса, пытаясь найти точки неэффективности и устранить их в рамках будущего исполнения процесса.
Владельца процесса можно сравнить со строителем системы, тогда как руководителя проекта – с первопроходцем. Тут весь вопрос в повторяемости: некоторые компании научились выполнять проекты в процессном режиме, например открытие нового магазина для некоторых из них – это проект, однако те компании, которые уже открыли более 100 магазинов, превращают проект в процесс открытия нового магазина и стандартизуют его, получая конкурентное преимущество перед другими игроками.
Проектный подход позволяет создать что-то новое, тогда как процессный – не допустить повторения прошлых ошибок. Но есть между проектным и процессным подходами к управлению и много общего. В первую очередь это синхронизация работы сотрудников различных подразделений: как руководитель проекта, так и владелец процесса должны управлять кросс-функциональными командами, сотрудники которых принадлежат различным подразделениям.
Можно отнести проектный и процессный подход к горизонтальным способам управления, где появляется менеджер-синхронизатор, отвечающий за параметры проекта или результативность процесса.

– Как руководителю выстроить в своей компании систему управления на основе процессного подхода?
– Ключевым в процессном подходе является понятие сквозного бизнес-процесса, который формализуется для понимания сложившейся ситуации и определения мероприятий по её улучшению. Далее определяется владелец процесса, который должен получить полномочия и соответствующую ответственность для совершенствования или даже реинжиниринга бизнес-процесса. Фактически в компании формируется реестр бизнес-процессов, и для большинства из них назначается ответственный руководитель, мотивация которого изменяется в зависимости от выполнения показателей по бизнес-процессу.
Для ключевых процессов, требующих совершенствования или даже реинжиниринга, стартуют проекты, в рамках которых проектные группы формируют целевое видение процесса, часто с учётом существующих инноваций в отрасли и средств автоматизации процессов.
При внедрении процессного управления важна поддержка топ-менеджмента и мотивация руководителей на изменение своих подходов к управлению. Во многих организациях формируется комитет по совершенствованию бизнес-процессов, целями которого являются старт и контроль исполнения программы проектов совершенствования ключевых бизнес-процессов. Частота заседаний комитета может быть различной – от одного раза в неделю до одного раза в год. Комитет в регулярном режиме контролирует исполнение проектов и показатели по процессам, решая спорные вопросы.
Для технической и методической поддержки внедрения процессного управления создаётся отдельное подразделение – процессный офис. Он выделяет бизнес-аналитиков в проекты, решает методологические вопросы, возникающие при внедрении, и управляет реестром бизнес-процессов с точки зрения приоритезации усилий по их совершенствованию. Для ключевых бизнес-процессов, требующих совершенствования, назначаются владельцы бизнес-процесса – руководители организации, как правило на уровне директора департамента, которые получают полномочия и ответственность по всему бизнес-процессу, проходящему через несколько функциональных подразделений.

– Насколько высок сегодня уровень подготовки современных руководителей и специалистов в области процессного управления?
– В высококонкурентных отраслях, таких как банки, розничная торговля, телекоммуникации и IT-сервисы, руководители уже давно используют процессный подход на практике для повышения эффективности своей деятельности, но ещё есть множество отраслей, где руководители управляют, ориентируясь на управление отдельными задачами и функциональный подход к управлению.
Лидером по внедрению процессного управления, безусловно, является банковский сектор, где данный управленческий подход уже поддержан множеством информационных систем.

– Какие существуют программы обучения процессному руководству?
– Обучение процессному управлению давно уже стало одним из ключевых предметов на программах MBA и EMBA во всех ключевых российских бизнес-школах. Можно смело утверждать, что в любой программе есть такая дисциплина под различными названиями – оптимизация бизнес-процессов, управление бизнес-процессами, операционный менеджмент, повышение операционной эффективности. Есть и специализированные краткосрочные программы для руководителей, которые, как правило, читаются в корпоративном формате при старте проектов по внедрению процессного управления. Есть годовые программы обучения, посвящённые только процессному управлению, на которых обучаются бизнес-аналитики, работающие в процессных или проектных офисах или IT-департаментах. На курсах даётся множество IT-инструментов, которые применяются для моделирования, автоматизации и анализа бизнес-процессов.

– Как строится программа обучения на таких курсах?
– Обучение руководителей высшего и среднего звена часто невозможно в классическом формате лекций, ведь у многих из слушателей огромный опыт за спиной, поэтому обучение процессному подходу зачастую строится на базе рассмотрения «живых» кейсов из практики бизнес-тренера и деловых игр, на которых слушатели получают навыки определения, анализа и совершенствования бизнес-процесса. Именно поэтому дисциплины, связанные с управлением бизнес-процессами, лучше всего читают практики, которые либо работают внутри организации, либо являются консультантами на открытом рынке. По результатам анализа обратной связи от слушателей программ MBA и EMBA дисциплины, обучающие процессному управлению, признаются самыми практико-ориентированными, а значит, применимыми в ежедневной деятельности руководителя.

– Какие знания, навыки получают слушатели?
– В первую очередь слушателям передаются знания возможностей и ограничений процессного управления, рассматриваются успешные примеры внедрения процессного подхода в российских компаниях, а также анализируются причины успеха или неудач при совершенствовании или реинжиниринге бизнес-процессов.
Ключевыми навыками для руководителей в части процессного управления являются опыт определения бизнес-процесса, его описания в различных форматах и нотациях, формирования показателей по бизнес-процессу, анализу показателей, а также генерации мероприятий по совершенствованию и инновационному развитию бизнес-процесса.
Задача бизнес-тренера на обучении – сменить взгляд управленца, ведь он должен не управлять маршрутизацией отдельных задач, а выстраивать систему их обработки на уровне исполнителей, часто без своего участия.

– Подтверждается ли прохождение таких курсов каким-либо документом?
– На программах MBA и EMBA слушатели получают диплом по всем пройденным программам сразу. Но существует целый класс краткосрочных программ обучения, по результатам прохождения которых слушателям выдаётся свидетельство о повышении квалификации.
Часто обучение инструментам процессного управления организовывается в корпоративном формате: акционеры и топ-менеджеры, понимая действенность процессного подхода, обучают всех своих руководителей и ключевых сотрудников методам и средствам управления бизнес-процессами.

– Что выгоднее: найти на рынке труда руководителя, владеющего основами процессного управления, или направить на обучение уже работающих руководителей, знающих специфику работы компании?
– Намного проще научить процессному подходу к управлению и замотивировать существующих руководителей применять процессное управление на практике, чем погружать руководителя, умеющего применять процессный подход, в специфику деятельности организации.
Для поддержки внедрения процессного управления на практике часто приглашают внешних бизнес-аналитиков, которые помогают руководителям разобраться с существующими бизнес-процессами и сформировать предложения по их совершенствованию.
В крупных компаниях такие бизнес-аналитики могут находиться в штате процессного офиса или аналогичного подразделения с другим названием и на постоянной основе сопровождать процесс внедрения процессного управления.

Беседовала Юлия Антич

«Ласточка» под защитой

Система обеспечит конфиденциальность данных во время беспилотного движения поездов

Рубрики: Технологии
К цифровым двойникам
Игорь Рогачёв, начальник Центра компетенций по внедрению технологии информационного моделирования ОАО «РЖД»,

Задачи и перспективы внедрения в ОАО «РЖД» технологии BIM-проектирования

Рубрики: Технологии
Диверсификация рисков
Игорь Ильин, директор Центра финансово-экономического моделирования Института развития транспортных систем,

Формирование новых бизнес-моделей пассажирского железнодорожного транспорта Японии и Гонконга

Рубрики: Технологии
Тяга газа
Александр Корнев, ведущий научный сотрудник ВНИИЖТа,

Локомотивы для Северного широтного хода

Рубрики: Технологии
Летающий поезд

Чем заменить систему «колесо – рельс»

Рубрики: Технологии

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми
«Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство». Издательство «Попурри» 2018 год
Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства
Джон Уитмор
«Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Издательство «Альпина Паблишер» 2022 год
Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется
Томас Эриксон
«Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Издательство «Бомбора» 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100