Учиться легко
Андрей Коптелов
Андрей Коптелов
вице-президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), руководитель программы «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов» Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ, бизнес-тренер компании Luxoft

Учиться легко

Обучение процессному управлению становится образовательным трендом в менеджерской среде
Повышение производительности труда и снижение издержек – это то, к чему стремится любой бизнес. Пути достижения этих целей различны, один из них – внедрение процессного подхода к управлению. О том, как и где научиться процессному управлению, «Пульту управления» рассказал вице-президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russia), руководитель программы «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов» Высшей школы бизнес-информатики НИУ ВШЭ, бизнес-тренер компании Luxoft Андрей Коптелов.

– Андрей Константинович, в чём суть процессного подхода к управлению?
– Процессный подход – это синхронизация действий различных подразделений в рамках сквозных бизнес-процессов, пронизывающих множество подразделений. При переходе на управление бизнес-процессами руководители управляют не отдельными задачами, а алгоритмом выполнения задач, выходя из операционной деятельности на системный уровень управления. То есть руководители получают возможность систематизировать и стандартизировать деятельность участников бизнес-процесса, строя систему обработки задач и делая процесс независимым от конкретных персоналий.

– Для каких компаний подходит данная модель управления?
– Если организация не работает на конкурентном рынке и её клиенты согласны получать некачественные услуги, то можно работать по старинке. Но во многих отраслях клиент «голосует ногами», уходя в компании, которые уже отстроили свои внутренние бизнес-процессы и запустили проекты по их непрерывному совершенствованию.
Как только компания сталкивается с конкуренцией, у неё возникает необходимость во внедрении процессного подхода, ведь повышения эффективности деятельности и увеличения качества продуктов и услуг можно достигнуть только через внедрение процессного управления.
Функциональные организации не могут быть клиентоориентированными, не могут быстро изменяться, не могут повышать свою эффективность, поэтому для эффективной работы с клиентом компания вынуждена изменять свои внутренние бизнес-процессы. В первую очередь следует совершенствовать связанные с клиентом процессы – маркетинг, продажи, управление заказами, управление возвратами и претензиями.
Некоторые организации начинают совершенствование с процессов оказания услуг или с производственных процессов. Но как только в той или иной отрасли ужесточается конкуренция, компании из этой отрасли чувствуют падение выручки и начинают внедрение процессного управления для повышения клиентоориентированности и сокращения затрат. На сегодняшний день в компаниях, где нет процессного подхода, нет не только ответственности за результат бизнес-процесса, но и мотивации на его непрерывное совершенствование.
Дело в том, что сотрудники подразделений, участвующих в едином рабочем процессе, часто ориентированы на выполнение своих задач, а не на достижение качественного результата компании в целом. Проблемы часто «перебрасываются» на соседние подразделения, что приводит к неразберихе и отсутствию ответственности за процесс целиком. В функциональных организациях документы могут согласовываться месяцами, для любого ускорения требуется вмешательство генерального директора, а ответственным за срыв сроков часто делают «стрелочника», которому поставили задачу, не наделив его соответствующими полномочиями.

– Есть ли разница между процессным и проектным подходами к управлению?
– Конечно. Проекты – это разовая активность, процессы – регулярная деятельность. Руководитель проекта работает с планом проекта, пытаясь предугадать риски и выполнить проект, уложившись в обозначенный срок и бюджет, тогда как владелец процесса анализирует существующее состояние бизнес-процесса, пытаясь найти точки неэффективности и устранить их в рамках будущего исполнения процесса.
Владельца процесса можно сравнить со строителем системы, тогда как руководителя проекта – с первопроходцем. Тут весь вопрос в повторяемости: некоторые компании научились выполнять проекты в процессном режиме, например открытие нового магазина для некоторых из них – это проект, однако те компании, которые уже открыли более 100 магазинов, превращают проект в процесс открытия нового магазина и стандартизуют его, получая конкурентное преимущество перед другими игроками.
Проектный подход позволяет создать что-то новое, тогда как процессный – не допустить повторения прошлых ошибок. Но есть между проектным и процессным подходами к управлению и много общего. В первую очередь это синхронизация работы сотрудников различных подразделений: как руководитель проекта, так и владелец процесса должны управлять кросс-функциональными командами, сотрудники которых принадлежат различным подразделениям.
Можно отнести проектный и процессный подход к горизонтальным способам управления, где появляется менеджер-синхронизатор, отвечающий за параметры проекта или результативность процесса.

– Как руководителю выстроить в своей компании систему управления на основе процессного подхода?
– Ключевым в процессном подходе является понятие сквозного бизнес-процесса, который формализуется для понимания сложившейся ситуации и определения мероприятий по её улучшению. Далее определяется владелец процесса, который должен получить полномочия и соответствующую ответственность для совершенствования или даже реинжиниринга бизнес-процесса. Фактически в компании формируется реестр бизнес-процессов, и для большинства из них назначается ответственный руководитель, мотивация которого изменяется в зависимости от выполнения показателей по бизнес-процессу.
Для ключевых процессов, требующих совершенствования или даже реинжиниринга, стартуют проекты, в рамках которых проектные группы формируют целевое видение процесса, часто с учётом существующих инноваций в отрасли и средств автоматизации процессов.
При внедрении процессного управления важна поддержка топ-менеджмента и мотивация руководителей на изменение своих подходов к управлению. Во многих организациях формируется комитет по совершенствованию бизнес-процессов, целями которого являются старт и контроль исполнения программы проектов совершенствования ключевых бизнес-процессов. Частота заседаний комитета может быть различной – от одного раза в неделю до одного раза в год. Комитет в регулярном режиме контролирует исполнение проектов и показатели по процессам, решая спорные вопросы.
Для технической и методической поддержки внедрения процессного управления создаётся отдельное подразделение – процессный офис. Он выделяет бизнес-аналитиков в проекты, решает методологические вопросы, возникающие при внедрении, и управляет реестром бизнес-процессов с точки зрения приоритезации усилий по их совершенствованию. Для ключевых бизнес-процессов, требующих совершенствования, назначаются владельцы бизнес-процесса – руководители организации, как правило на уровне директора департамента, которые получают полномочия и ответственность по всему бизнес-процессу, проходящему через несколько функциональных подразделений.

– Насколько высок сегодня уровень подготовки современных руководителей и специалистов в области процессного управления?
– В высококонкурентных отраслях, таких как банки, розничная торговля, телекоммуникации и IT-сервисы, руководители уже давно используют процессный подход на практике для повышения эффективности своей деятельности, но ещё есть множество отраслей, где руководители управляют, ориентируясь на управление отдельными задачами и функциональный подход к управлению.
Лидером по внедрению процессного управления, безусловно, является банковский сектор, где данный управленческий подход уже поддержан множеством информационных систем.

– Какие существуют программы обучения процессному руководству?
– Обучение процессному управлению давно уже стало одним из ключевых предметов на программах MBA и EMBA во всех ключевых российских бизнес-школах. Можно смело утверждать, что в любой программе есть такая дисциплина под различными названиями – оптимизация бизнес-процессов, управление бизнес-процессами, операционный менеджмент, повышение операционной эффективности. Есть и специализированные краткосрочные программы для руководителей, которые, как правило, читаются в корпоративном формате при старте проектов по внедрению процессного управления. Есть годовые программы обучения, посвящённые только процессному управлению, на которых обучаются бизнес-аналитики, работающие в процессных или проектных офисах или IT-департаментах. На курсах даётся множество IT-инструментов, которые применяются для моделирования, автоматизации и анализа бизнес-процессов.

– Как строится программа обучения на таких курсах?
– Обучение руководителей высшего и среднего звена часто невозможно в классическом формате лекций, ведь у многих из слушателей огромный опыт за спиной, поэтому обучение процессному подходу зачастую строится на базе рассмотрения «живых» кейсов из практики бизнес-тренера и деловых игр, на которых слушатели получают навыки определения, анализа и совершенствования бизнес-процесса. Именно поэтому дисциплины, связанные с управлением бизнес-процессами, лучше всего читают практики, которые либо работают внутри организации, либо являются консультантами на открытом рынке. По результатам анализа обратной связи от слушателей программ MBA и EMBA дисциплины, обучающие процессному управлению, признаются самыми практико-ориентированными, а значит, применимыми в ежедневной деятельности руководителя.

– Какие знания, навыки получают слушатели?
– В первую очередь слушателям передаются знания возможностей и ограничений процессного управления, рассматриваются успешные примеры внедрения процессного подхода в российских компаниях, а также анализируются причины успеха или неудач при совершенствовании или реинжиниринге бизнес-процессов.
Ключевыми навыками для руководителей в части процессного управления являются опыт определения бизнес-процесса, его описания в различных форматах и нотациях, формирования показателей по бизнес-процессу, анализу показателей, а также генерации мероприятий по совершенствованию и инновационному развитию бизнес-процесса.
Задача бизнес-тренера на обучении – сменить взгляд управленца, ведь он должен не управлять маршрутизацией отдельных задач, а выстраивать систему их обработки на уровне исполнителей, часто без своего участия.

– Подтверждается ли прохождение таких курсов каким-либо документом?
– На программах MBA и EMBA слушатели получают диплом по всем пройденным программам сразу. Но существует целый класс краткосрочных программ обучения, по результатам прохождения которых слушателям выдаётся свидетельство о повышении квалификации.
Часто обучение инструментам процессного управления организовывается в корпоративном формате: акционеры и топ-менеджеры, понимая действенность процессного подхода, обучают всех своих руководителей и ключевых сотрудников методам и средствам управления бизнес-процессами.

– Что выгоднее: найти на рынке труда руководителя, владеющего основами процессного управления, или направить на обучение уже работающих руководителей, знающих специфику работы компании?
– Намного проще научить процессному подходу к управлению и замотивировать существующих руководителей применять процессное управление на практике, чем погружать руководителя, умеющего применять процессный подход, в специфику деятельности организации.
Для поддержки внедрения процессного управления на практике часто приглашают внешних бизнес-аналитиков, которые помогают руководителям разобраться с существующими бизнес-процессами и сформировать предложения по их совершенствованию.
В крупных компаниях такие бизнес-аналитики могут находиться в штате процессного офиса или аналогичного подразделения с другим названием и на постоянной основе сопровождать процесс внедрения процессного управления.

Беседовала Юлия Антич

Диверсификация рисков
Игорь Ильин, директор Центра финансово-экономического моделирования Института развития транспортных систем,

Формирование новых бизнес-моделей пассажирского железнодорожного транспорта Японии и Гонконга

Рубрики: Технологии
Тяга газа
Александр Корнев, ведущий научный сотрудник ВНИИЖТа,

Локомотивы для Северного широтного хода

Рубрики: Технологии
Летающий поезд

Чем заменить систему «колесо – рельс»

Рубрики: Технологии
Чистая линия

РЖД вышли на первое место в мире по энергоэффективности грузоперевозок

Рубрики: Технологии
Встать на рельсы
Жан-Пьер Лубину, генеральный директор Международного союза железных дорог,

Железнодорожный транспорт растёт ради спасения природы

Рубрики: Технологии

Библиотека Корпоративного университета РЖД

Ноmo Deus. Краткая история будущего
Юваль Ной Харари
«Ноmo Deus. Краткая история будущего». Издательство «Синдбад» 2018 год
Впереди перемен
Джон Коттер
«Впереди перемен». Издательство «Олимп-Бизнес» 2016 год
Как работать в рабочее время. Правила победы над хаосом
Сергей Бехтерев
«Как работать в рабочее время. Правила победы над хаосом». издательство «Альпина Паблишер», 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100