Цифровой порядок
Алексей Романов
Алексей Романов
директор практики систем документооборота IBS IBS

Цифровой порядок

В поиске эффективного средства повышения качества работы находятся компании
любого уровня, от небольших частных фирм до крупных корпораций с государственным
участием

Мы живём в современном мире, где постоянно удваивается интенсивность бизнес-процессов. Развитие технологий ускоряет принятие решений. ­Поэтому системы электронного документооборота (СЭД) – естественный путь оптимизации работы с документами.

Постановка задачи
Цели внедрения СЭД могут быть различными. Если за рубежом чаще всего это управление корпоративным контентом, то в нашей стране – управление документами, упрощение процесса их разработки и согласования.
Приступая к автоматизации, прежде всего обращают внимание на внутренние процессы – управление поручениями, служебными записками, входящими и исходящими запросами, приказами. В дальнейшем в электронный вид переводится работа с договорами и финансовый документооборот. Следующим этапом может быть автоматизация более сложных и уникальных процессов, например, управление проектно-конструкторской документацией.
Компания начинает задумываться о том, что документооборот надо автоматизировать, как правило, тогда, когда количество поступающих запросов увеличивается непропорционально расширению штата сотрудников. Руководитель становится не в состоянии контролировать весь поток документов, держа их в голове. Две основные предпосылки внедрения СЭД в современном бизнесе – эффективность обработки документов и оперативность.

В сухом остатке
После внедрения СЭД компания получает ускорение бизнес-процессов. В классической системе работы один документ может согласовываться на многих уровнях в течение нескольких месяцев. Электронная система может автоматически контролировать сроки, поэтому время подготовки документов и их согласования будет лучше контролироваться.
Приказ, подготовленный в Москве и завизированный электронной подписью, приходит, к примеру, в Саратов через секунду после его отправки, и работа по нему начинается в тот же момент.

Второй вопрос – централизованное хранение. Вспомним, сколько времени уходит на поиск бумажного подлинника. Не самый плохой (хотя и недешёвый) метод – собрать всё в классических бумажных архивах. Но зачастую мы сталкиваемся с тем, что оригиналы хранятся у исполнителей, а то и вовсе теряются. При наличии документов в СЭД любой из них можно открыть и изучить в нужный момент.

Ещё один плюс – организация совместной работы над документами. Обычная система предполагает постадийную работу, когда каждый сотрудник выполняет свою операцию, после чего передаёт проект в другой отдел. При электронном обороте над текстом приказа или договора могут одновременно работать несколько человек. Таким образом, создаётся группа, решающая одну задачу, сотрудники более эффективно выстраивают своё взаимодействие.

И наконец, один из главных пунктов – получение возможности жёсткого контроля за исполнением документов. С повышением уровня топ-менеджера объём документации растёт в геометрической прогрессии. Увеличивается потребность в контроле процесса работы с документами, исполнения распоряжений, приказов и т.д. В нашей практике был случай, когда руководитель ежедневно получал на визирование порядка 600 страниц документации. Естественно, эффективная работа в таких условиях практически невозможна. После внедрения СЭД контроль за ­исполнением документов переходит в ведение программы. На электронную почту приходят уведомления о том, что в определённый срок необходимо обработать тот или иной запрос, исполнить то или иное поручение. После того как работа завершена, составляется отчёт по ­контролю исполнения. Система становится прозрачной и упорядоченной.

Кадровые и технические вопросы

Зачастую в компании возникает проблема: как побудить руководителей перейти на электронный документооборот и приучить работать в системе всех сотрудников. Практика показывает, что на первых стадиях многие сотрудники резко отрицательно относятся к нововведениям. Примерно через полгода количество недовольных снижается. Связано это с тем, что поначалу работники не до конца понимают, какие выгоды они от этого получают.
Главный фактор успеха при введении электронного оборота документов – воля и желание высшего руководства. Часто проблема заключается не в том, чтобы принять решение о переходе к новой системе, а в том, чтобы довести эту работу до конца.
Кроме того, важно понимание внутри коллектива того, что система создана не для ужесточения контроля, а для упрощения работы и повышения эффективности фирмы в целом.



И наконец, огромную роль в успешном переходе к СЭД играет хорошо разработанная методология. Технические и кадровые регламенты, в которых чётко прописан алгоритм действий, – обязательный пункт программы перехода. В этом случае сотрудники не окажутся в ситуации, когда совершенно непонятно, что делать. Неправильно или неполно разработанные регламенты на первых порах работы с электронным документооборотом приводят к разупорядочиванию действий, рассинхронизации работы отделов.



Также надо помнить, что больше всех при нововведениях теряют (и выражают наибольшую неудовлетворённость) работники, попросту находящиеся не на своём месте, ведь система помогает объективно оценить эффективность работы сотрудника, повысить его дисциплинированность и исполнительность. В этом заключается ещё один положительный фактор внедрения СЭД.



Мотивация сотрудников
Переход на СЭД – процесс, который одновременно является и мотивирующим, и мотивируемым. Он встраивается в работу компании через обучение и через мотивацию, как материальную, так и нематериальную.

Нематериальная мотивация заключается в том, что работник участвует в большом количестве процессов. Он может выступать в роли эксперта при обсуждении различных документов. За счёт этого происходит рост профессиональной квалификации, повышение личностной самооценки. В группе, работающей над документом, намечается лидер, причём не всегда им становится функциональный руководитель. Таким образом, человек получает признание своей значимости. В свою очередь, положительная нематериальная мотивация повышает производительность сотрудника.
Материальная система мотивации связана с исполнением документов в СЭД. Практически все варианты электронного документооборота включают отчёты по контролю. Условно говоря, в конце каждого месяца бухгалтерия получает сводную таблицу по сотруднику, в которой видно, что из 100 документов отработано 95. Выявленные 5% невыполненных заданий учитываются при премировании. И наоборот, если работник выполняет больше установленной нормы, он получает поощрение. Подобные методики вводятся на начальных этапах внедрения СЭД, чтобы ускорить переход к новой системе и сформировать потребность в быстром обучении.



Отдельный вопрос – мотивация топ-менеджеров, которые крайне загружены и не всегда имеют время для того, чтобы просто освоить средства СЭД. Сейчас разработаны специализированные интерфейсы для мобильных устройств, которые позволяют работать с документами в интуитивно понятной и практически не отличающейся от работы с привычными бумажными документами среде. В нашей практике были проекты, когда вместе с СЭД создавался интерфейс для iPad или мобильного телефона специально с прицелом на топ-менеджмент. Подобные продукты очень востребованы, особенно среди руководителей высшего звена. Это удобно, потому что вместо толстых пачек бумаг для подписания менеджер получает их все на свой планшетный компьютер и может просмотреть и завизировать, например, в автомобиле по дороге домой или на встречу. То есть тогда, когда у него есть для этого время.



СЭД: начало
Важнейший этап при переходе на электронную документацию – обучение сотрудников работе с выбранной СЭД. Оно может проходить в разных формах: очно, дистанционно, индивидуально. Выбор методики обучения зависит от сложности СЭД, от общего уровня подготовки сотрудников и от технических возможностей компании. В конце проходит тестирование, чтобы убедиться в том, что работники усвоили курс и готовы к практическому применению своих знаний.



Отдельно обучают топ-менеджеров: как правило, это происходит в индивидуальном порядке, по специальной программе.
Параллельно идёт стадия регламентных работ. Их объём зависит от уровня подготовленности компании. В иных случаях комплект документов необходимо готовить с нуля, а иногда в компании уже разработаны качественные и подробные регламенты делопроизводства. Тогда нужно просто модернизировать их для использования в СЭД.

Решающий шаг – издание приказа по фирме о переходе на новую систему. Это главный мотивирующий фактор, потому что после этого компания одномоментно переходит на работу с электронными документами, а бумажный оборот перестаёт иметь юридическую силу. Важно правильно подготовиться к этому моменту и принять волевое решение.



Стресс-терапия vs перфекционизм
Переход на СЭД может проходить по разным сценариям. Первый сравним с шоковой терапией: происходит очень быстрое обучение сотрудников, форсированно разрабатываются нужные регламенты и издаётся приказ об обязательном переходе на электронный документооборот в масштабе всей компании. Это стрессовый вариант, потому что неизбежны определённые ошибки и сбои, может быть выявлено несовершенство регламентов и т.д.
Всё это может быть быстро доработано и исправлено, но определённый уровень стресса неизбежен. Зато уже через полгода система работает как часы, и в электронном документо­обороте никто не видит ничего ­сложного.

Другой путь – скрупулёзная разработка регламентов, построение идеальных логических схем и логистических маршрутов документации, тщательное обучение сотрудников с постоянным тестированием. В этом случае часто предусматривается переходный период, когда электронная система работает параллельно с традиционным бумажным порядком. Это более трудоёмкий и долгий вариант, но переход на СЭД проходит мягче, количество недовольных сотрудников не так велико, хотя затягивание сроков внедрения информационных систем зачастую имеет демотивирующий эффект.

Первый способ более эффективный и быстрый, потому что и подрядчик, и заказчик внедрения СЭД мотивированы на максимальную отдачу от работы. В ситуации, когда, что называется, деваться некуда, бизнес быстро встаёт на ноги и усваивает новую систему. Минус этой методики в том, что доработка системы впоследствии может занимать некоторое время.



Проникновение информационных технологий и цифровых устройств во все аспекты нашей жизни происходит чрезвычайно быстро. Это заставляет нас перестраивать и классические бизнес-процессы, которые действовали десятилетиями и казались незыблемыми. Повсеместное внедрение информационных систем, электронных услуг, Интернета ­фактически подписало смертный приговор бумажному документообороту. Поэтому внедрение СЭД – всего лишь вопрос времени в любой корпорации.


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости
Нассим Николас Талеб
«Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Издательство «КоЛибри» 2018 год
Прыгни выше головы
Маршалл Голдсмит
«Прыгни выше головы». Издательство «Олимп-Бизнес» 2017 год
Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Итан М. Расиел
«Метод McKinsey. Как решить любую проблему». «Альпина Паблишер», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100