Дизайн компании

Дизайн компании

ОАО «РЖД» будет применять цифровые технологии при нормировании труда и управлении оргструктурой
В декабре прошлого года в ОАО «РЖД» утвердили новую Программу развития человеческого капитала до 2025 года. В первую очередь она направлена на то, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом. Вместе с тем реализация программы будет способствовать и достижению национальных целей.

Программа охватывает пять ключевых направлений кадровой работы: обеспечение компании персоналом; повышение эффективности сотрудников; материальная и нематериальная мотивация; развитие рабочей среды и корпоративной культуры; повышение эффективности обеспечивающих функций, включая кадровое администрирование и цифровизацию. В документе сохранены все инструменты, доказавшие свою эффективность, и определён комплекс новых инициатив.


Нормы для всех

Организационный дизайн и нормирование труда открывают общий процесс управления персоналом в любой компании. После того как бизнес-блок определился с продуктом или услугой, которые будет производить компания, а технологи определили, как будет выполняться процесс, начинается работа инженеров по организации и нормированию труда и специалистов по организационно-штатным вопросам. «На первом этапе процессы нормируются. Это необходимо, чтобы определить трудоёмкость, то есть необходимое количество персонала для выполнения данных процессов, а также набор их профессиональных квалификаций. Далее через систему индикаторов формируются структура подразделения и штатное расписание. Мы определяем, как именно будут называться должности и какой функционал у них будет. Затем разрабатываем оптимальную систему оплаты труда и справедливую систему мотивации. И уже после этого возможно подбирать персонал, его обучать, а также бюджетировать эти вопросы», – рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» (ЦЗТ) Владимир Никитин.

На сегодняшний день в компании действуют свыше 400 актуальных нормативных документов по труду, нормированием охвачено более 86% работников. В Единой корпоративной автоматизированной системе управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР) создана база из более чем 100 тыс. норм затрат труда. Для оценки загрузки персонала и сбора данных используется автоматизированная система обработки данных исследований затрат рабочего времени. Ежегодно проводится более 90 тыс. исследований.

К 2025 году потребность в персонале будет определяться более точно за счёт применения современных цифровых технологий. Так, при разработке норм труда предполагается использовать технологии машинного зрения, искусственного интеллекта и Big Date (обработка больших данных), а для повышения скорости, точности и объективности исследований – видеофиксацию. Для повышения эффективности использования рабочего времени административно-управленческого персонала помимо классических методов нормирования будут применяться новые – процессное моделирование и цифровые решения контроля объёма и качества работы.

Нормативную численность персонала для обеспечения производства планируется рассчитывать не только на текущий период, но и на перспективу. Для этого в компании разрабатывается Методика предиктивного расчёта для работников основных производственных групп. «Проблема в том, что сегодня расчётная численность строится на уже свершившемся факте производственного процесса и производится после утверждения бюджетных параметров. Мы ставим задачу на основе изучения зависимости численности персонала от изменения объёмов работы и влияющих на него факторов разработать Методику расчёта персонала под утверждение бюджетов филиалов компании. Это потребует создания математических моделей в автоматизированных системах и интеграцию производственных систем филиалов», – пояснил Владимир Никитин.

Одновременно в ЦЗТ идёт работа над методикой анализа и учёта непроизводительных затрат рабочего времени. По словам Владимира Никитина, проблема и парадокс заключаются в том, что даже при 100-процентной укомплектованности штата из-за допускаемых потерь времени в подразделениях могут ощущать нехватку персонала. Поэтому будет разработан механизм для выявления и анализа потерь, определения причинно-следственных связей и принятия управленческих решений. «Это огромный резерв для увеличения объёма работы с существующей численностью», – считает Владимир Никитин.

Новые цифровые технологии меняют не только процесс нормирования, но и характер самих профессий. Технологический прогресс требует пересмотра профессиональных стандартов, поскольку именно в них указана необходимая квалификация сотрудника, нужные ему на конкретной позиции знания, навыки и умения.

На сегодняшний день в ОАО «РЖД» все специфичные должности и профессии железнодорожного транспорта охвачены профессиональными стандартами – всего их 92. Помимо них используются ещё 157 профстандартов для 237 профессий. К 2025 году профессиональными стандартами должны быть охвачены все профессии и должности, которые есть на железной дороге, уточняет Владимир Никитин.

В компании намерены ежегодно разрабатывать и актуализировать не менее 10 профстандартов, в том числе по межотраслевым видам деятельности. В 2021 году будут созданы три профессиональных стандарта на новые профессии: работник по управлению и обслуживанию локомотива (машинист-оператор), работник по обслуживанию и ремонту устройств железнодорожной автоматики и телемеханики (технический оператор, аналитик по принятию решений), работник по техническому обслуживанию и ремонту железнодорожных тяговых и трансформаторных подстанций, линейных устройств системы тягового электроснабжения (оператор по дистанционному управлению тяговой подстанцией).
«Созданная система профессиональных квалификаций позволит подготовить высококвалифицированные кадры, а значит, повысить производительность труда, привлекательность компании на рынке труда и качество транспортных услуг», – подчёркивает Владимир Никитин.

В то же время современные цифровые технологии позволяют развивать и новые гибкие формы организации труда. Дистанционный и комбинированный формат работы после пандемии с большой вероятностью станет трендом. Владимир Никитин отметил, что в РЖД готовы всесторонне поддерживать инициативу работников, если они захотят работать удалённо и это не будет идти в ущерб производственному процессу. По его мнению, это не только повысит удовлетворённость персонала условиями работы, но и обеспечит рост производительности их труда.

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов заявлено как один из ключевых ориентиров на ближайшие пять лет. В текущем году запланированы к реализации более 300 проектов по совершенствованию производственных процессов подразделений ОАО «РЖД». Это будет способствовать увеличению производительности труда и снижению себестоимости продукции. Чтобы тиражировать лучшие практики на сеть, в компании создадут единую базу наиболее успешных проектов. За счёт этого, как следует из Программы развития человеческого капитала, будет обеспечен синергетический эффект повышения эффективности труда работников и выявлены возможности для совмещения профессий и должностей. Возрастёт количество межфункциональных проектов.
«Для мониторинга достижения поставленных целей предусмотрено два индикатора: доля охвата нормированием персонала всех категорий; количество разработанных или актуализированных профстандартов. В программе до 2025 года зафиксированы ежегодные цифровые значения по каждому из этих индикаторов», – отмечают в ЦЗТ.


Гибкость оргструктуры

В современном мире очень сложно добиться успеха без умения быстро и точно реагировать на внешние вызовы и постоянные изменения внутренних процессов и технологий. Поэтому компании такого масштаба, как «РЖД» (она насчитывает более 2,5 тыс. структурных подразделений без учёта дочерних и зависимых обществ), для быстрой адаптации необходимо выполнять как минимум три основные задачи. Это повышение гибкости организационной структуры; внедрение проектных команд и инструментов управления деятельностью рабочих органов; совершенствование и автоматизация инструментов управления организационной структурой и трудовыми ресурсами.

Гибкость оргструктуры во многом определяется скоростью внесения изменений в штатное расписание, а для ускорения проведения таких корректировок необходимо делегировать филиалам полномочия менять штатное расписание без согласования с корпоративным центром. Начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда Павел Благодатский сообщил, что этот процесс в компании уже запущен. В 2019 году такие полномочия получили два филиала: Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) и «Желдоручёт». В каждом из филиалов в 2020 году внесли более сотни изменений в штатное расписание: корректировали размеры окладов в установленных пределах, перераспределяли штатные единицы между региональными дирекциями или между подразделениями одной дирекции, меняли штатную численность при изменении объёмов работ как в меньшую, так и в большую сторону.

Пилотный проект в РЖД признали успешным и далее поэтапно будут подключать к нему новых участников. К концу 2021 года, по словам Павла Благодатского, полномочия по изменению штатного расписания получат 23 филиала (второй квартал 2021 года – 7 филиалов, третий квартал – 17 филиалов), в первом квартале 2022 года – 31 филиал. До конца 2023 года все филиалы ОАО «РЖД» смогут самостоятельно вносить изменения в штатное расписание в пределах утверждённых параметров и далее смогут делегировать это право структурным подразделениям на линию, уточнил Павел Благодатский.
«Стоит отметить, что уже в этом году в рамках программы «Дальневосточная железная дорога – полигон опережающего развития» будут сформированы подходы к делегированию полномочий на линейный уровень. Это позволит руководителям на местах в рамках утверждённых индикаторов и бюджетных параметров самостоятельно обеспечивать технологические процессы штатными единицами в кратчайшие сроки и без лишних согласований», – добавил он.

Нередко в компании для внедрения каких-то изменений создают дополнительные структуры – советы, комитеты, комиссии, рабочие группы. При этом результат не всегда соответствует затраченному времени, поэтому в РЖД решили пересмотреть подходы к их работе. Предполагается, во-первых, оптимизировать количество таких рабочих органов, чтобы снизить трудозатраты руководителей и специалистов, а во-вторых, создать систему автоматического учёта и контроля за их деятельностью.

Новой задачей для холдинга является создание проектных команд. Как поясняет Павел Благодатский, для полного погружения в проектную задачу иногда необходимо освобождать участников проектной команды от текущей деятельности. Это позволяет существенно сократить сроки реализации проекта, повысить ответственность за результат. В конце 2020 года в пилотном режиме заработал проектный центр транспортно-логистического блока, он будет реализовывать более 30 коммерческих проектов. По итогам пилота будут сформулированы правила выбора формы проектной команды, порядок оценки их деятельности, инструменты мотивации. «Проектный подход позволит в короткие сроки выводить на рынок новые инновационные продукты и услуги», – подчёркивает Павел Благодатский.

До 2025 года предполагается значительно расширить применение цифровых технологий для управления организационной структурой и трудовыми ресурсами. Как поясняют в ЦЗТ, не всегда можно однозначно оценить результаты работы подразделения (особенно если оно непроизводственное) или эффект от реализованных структурных преобразований. Необходимо учесть множество факторов и показателей, а с этим лучше справится компьютер, а не человек. Поэтому ещё одной стратегической задачей является разработка механизма, который бы позволил автоматически моделировать варианты изменения оргструктуры и определять наиболее оптимальный из них. «Внедрение такой интеллектуальной системы позволит быстро адаптировать организационную структуру под новые цели и задачи. Также цифровизация процессов даст возможность в автоматическом режиме формировать нормативные документы – это положения о подразделениях, приказы о распределении обязанностей, должностные инструкции, что существенно снизит трудоёмкость специалистов функциональной вертикали», – утверждает Павел Благодатский.

Мария Абдримова
Смотр новобранцев

Как на дорогах проходит адаптация женщин-машинистов  

Рубрики: Кадры
Баланс сил
Елена Балакирева, эксперт группы по повышению эффективности труда персонала Центра организации труда и проектирования экономических нормативов ОАО «РЖД»,

В ОАО «РЖД» разработали нормы труда для юридических служб

Рубрики: Кадры
Цифровой след
Ульяна Стекольщикова, начальник отдела организации труда в вагонном хозяйстве Центра организации труда и проектирования ,

В вагонном хозяйстве автоматизируют сбор данных о труде

Рубрики: Кадры
Беспристрастный взгляд

Нормированием труда путейцев займётся искусственный интеллект  

Рубрики: Кадры
Рекомендации по внедрению

Проекты по повышению производительности труда востребованы на сети

Рубрики: Кадры

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность
Кристиан Буш
«Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». Издательство «Альпина паблишер», 2022 год
Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику
Кирилл Еременко
«Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику». Издательство «Альпина Паблишер», 2021 год
«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»
Павел Безручко
««Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100