Траектория карьеры
Александр Воротнёв
Александр Воротнёв
заместитель начальника Дирекции тяги

Траектория карьеры

Как в Дирекции тяги развивают молодых руководителей и кандидатов в кадровый резерв
В Дирекции тяги скрупулёзно относятся к подбору кадров. В этом году дирекция запустила отбор кандидатов в группу высокопотенциальных и мобильных руководителей. Заместитель начальника Дирекции тяги Александр Воротнёв рассказал «Пульту управления», как будет проходить отбор и как в Дирекции тяги развивают руководителей.

– Какое внимание уделяется в Дирекции тяги развитию руководителей разного уровня?
– Одной из главных задач HR-блока Дирекции тяги является развитие руководителей, которые более всего влияют на результаты работы компании.
Логично, что для руководителей разного ранга должны быть разные программы развития. Поэтому в Дирекции тяги для каждого уровня управления предусмотрены свои программы обучения и методы развития. Например, при формировании программ обучения руководителей линейного уровня особое внимание уделяется развитию профессиональных компетенций. Их обучение организовано в Российском университете транспорта по специально разработанным программам подготовки кадрового резерва на должности начальников депо и их заместителей. Кроме этого, мы себе поставили задачу обучить данных руководителей в Корпоративном университете РЖД по циклу «Управление компетенциями» 4-ступенчатой программы развития кадрового резерва.
Для руководителей регионального уровня существует более комплексная программа развития, которая дополнительно предусматривает обучение по второму циклу «Управление эффективностью», прохождение специализированных курсов, проектную деятельность, наставничество и многое другое.
Кроме этого, крайне важно начальникам региональных дирекций лично обеспечить всестороннюю поддержку и развитие вновь назначенных руководителей или прошедших обучение после их возвращения в родную «производственную среду». Поэтому основной упор мы здесь делаем на формирование плана адаптации и становления в должности вновь назначенных руководителей.

– Какие мероприятия по этому направлению проводились в этом году?
– В этом году с учётом неблагополучной эпидемиологической обстановки практически 80% очного обучения было переведено в дистанционный формат. В него мы активно вовлекаем наших руководителей, для которых по ключевым целевым позициям кадрового резерва для развития soft-skills-резервистов сформирован перечень обязательных для прохождения курсов в системе дистанционного обучения ОАО «РЖД».
Кроме этого, во втором полугодии 2020 года направлено на обучение по программе «Основы управления компетенциями» более 50 руководителей, состоящих в кадровом резерве.
Ключевой программой обучения руководителей в текущем году стала разработанная Департаментом управления персоналом и Корпоративным университетом РЖД с учётом предложений Дирекции тяги программа повышения квалификации «Re:Актив. Программа развития руководителей функциональных филиалов», направленная на развитие у руководителей управленческих компетенций, обеспечивающих повышение эффективности работы компании.

– В этом году Дирекция тяги организовала отбор кандидатов в группу высокопотенциальных и мобильных руководителей. Расскажите, с чем это связано и как проходил отбор кандидатов?
– В первую очередь это связано с невозможностью качественно подготовить сразу всех находящихся в кадровом резерве кандидатов – их свыше 3000 человек. Мы проанализировали тот резерв, который у нас есть на данный момент, и по факту получается, что из трёх тысяч работников каждый третий стоит в резерве на несколько целевых позиций. Поэтому решили проанализировать эффективность их работы и потенциал роста. Анализируя дальше работу с кадровым резервом, мы пришли к выводу, что из 20–40 кандидатов, стоящих в резерве на должности начальников депо, готовы к назначению 5–6, которых начальники региональных дирекций в перспективе рассматривают, развивают и держат в резерве как готовых занять должность при появлении вакансии.
В I квартале мы провели отбор руководителей в группу кандидатов высшей готовности – высокопотенциальных и мобильных руководителей на замещение должностей начальника региональной Дирекции тяги и начальника депо. Мы проводили трёхступенчатый отбор. Первая ступень – на уровне линейных предприятий. Вторая ступень – это региональная дирекция. И третья ступень – это центральный аппарат. Сам отбор представлял собой в первую очередь анализ результатов оценки корпоративных и профессиональных компетенций. Дальше рассматривали выполнение ключевых показателей деятельности на существующей штатной должности – лично резервиста и его вклад в целом в работу депо или дирекции. При этом анализировалась динамика выполнения KPI не только за последний период, но и за всё время работы кандидата в занимаемой должности.
Учитывая, что мы формировали группу высокопотенциальных и мобильных руководителей, мы старались выявить и определить их потенциал к развитию, определить мотивацию сотрудников к дальнейшему росту. Потенциальный кандидат мог иметь высокую оценку, но быть не готовым к изменениям и иметь низкую мобильность. Нам важно, чтобы отобранные руководители обладали критическим мышлением, были ориентированы на достижение стратегических целей и командную работу, потому что именно эти люди будут двигать Дирекцию тяги вперёд и будут являться лидерами дальнейших перемен и изменений. Для них сформирована специальная комплексная программа развития. В неё входят стажировки на уровне центральной и региональной дирекций, проектная работа, индивидуальная работа с наставником, исполнение обязанностей по различным должностям, целевое развитие «западающих» компетенций.
В дальнейшем в целевом состоянии мы планируем иметь ежегодно актуализируемый пул 10–20 наиболее компетентных и подготовленных кандидатов на каждую типовую штатную должность руководителей региональной дирекции и 30–50 кандидатов на должности руководителей эксплуатационных локомотивных депо. При этом важно отметить, что эта группа формируется без привязки к конкретным должностям, кандидаты формируются по типовым штатным должностям и должны быть готовыми к назначению по любой открывшейся вакансии.

– Какими качествами должен обладать кандидат для того, чтобы попасть в резерв?
– Первое и самое важное – это желание самого кандидата попасть в резерв. Второе – это готовность к изменениям и работе над собой. Кандидаты в кадровый резерв должны быть открыты новым технологиям, цифровой трансформации бизнес-процессов и постоянно развиваться. В современном мире знания устаревают с такой скоростью, что сложно за этим успеть. Поэтому учиться нужно всю жизнь. Третье – это оценка уровня развития корпоративных компетенций кандидата. Она должна быть не ниже 1,3 балла для кандидатов в базовый резерв и не меньше 1,5 балла для корпоративного резерва. Это очень важно. В резерв не должны попадать работники для галочки и не готовые дальше расти и развиваться. Кандидат в кадровый резерв должен пройти в зависимости от уровня должности различные оценочные процедуры по утверждённой в ОАО «РЖД» модели для определения уровня развития корпоративных компетенций и потенциальных зон развития.
В текущем году мы уделили особое внимание оценке компетенций работников Дирекции тяги. Мы провели серию тематических обучающих вебинаров для работников HR-блока с привлечением специалистов Центра передовых технологий управления персоналом и профессионального обучения ОАО «РЖД» и Дорожного центра оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Московской железной дороги. В вебинарах приняли участие свыше 350 специалистов и руководителей кадровых подразделений линейного уровня, непосредственно обеспечивающих данный процесс. Сегодня с каждым работником, направляемым на оценку, сотрудниками блока по управлению персоналом проводится индивидуальная разъяснительная работа о важности прохождения оценки для определения зон развития и реализации своего потенциала.
Четвёртое – при отборе учитываются возраст кандидата и наличие высшего профильного образования, стаж в должности и наличие управленческого опыта, эффективность и результативность на текущем месте работы. При соответствии кандидата установленным требованиям он проходит процедуру согласования на уровне депо, региональной дирекции, железной дороги и Дирекции тяги. Кандидаты в кадровый резерв дополнительно проходят согласование в Департаменте управления персоналом. При успешном прохождении всех этапов кандидат зачисляется в кадровый резерв.

– Что ждёт тех, кто будет зачислен в кадровый резерв?
– Тех, кто будет зачислен в кадровый резерв, ждёт насыщенная программа развития. Но первые действия резервиста – это составление совместно с наставником индивидуального плана развития. Это очень важный документ, говоря более простым языком, пошаговый план действий по личностному развитию работника, который обязательно начинается с развития непосредственно на рабочем месте. Это и решение более сложных задач, рационализаторская деятельность, развивающая командная работа.
Недавно у нас завершился Совет начальников региональных дирекций тяги, красной нитью которого являлась важность участия в развитии резервистов первых руководителей депо и дирекции. Одной из тем докладов была работа с кадровым резервом и развитие руководителей именно на линейном и региональном уровнях. Поэтому крайне важно на уровне региональных дирекций и депо предусмотреть дополнительные развивающие мероприятия для резервистов, такие как исполнение обязанностей по целевой позиции, проектная работа, перекрёстные аудиты, обязательное привлечение резервистов к участию в сетевых совещаниях, школах передового опыта.
Со следующего года мы планируем ежеквартально на кадровых комитетах на центральном, региональном и линейном уровнях подводить итоги работы наставников с резервистами и рассматривать выполнение индивидуальных планов развития и при необходимости вносить своевременные корректировки в процесс развития работника. Кадровый комитет должен стать главным инструментом начальника подразделения в работе с подчинёнными и работниками, состоящими в кадровом резерве. По сути, это совещательный орган, в заседаниях которого участвуют равнозначные по должности руководители и присутствует первый руководитель депо или дирекции. Основная цель – проанализировать результативность работы своих подчинённых, сформировать кадровый резерв, рассмотреть эффективность обучения и развития резервистов и вновь назначенных руководителей и, что более важно, определить дальнейшие управленческие решения по кадровым перемещениям, развитию и обучению сотрудников, дополнительной мотивации работников и так далее.

– Какие карьерные перспективы открываются перед резервистами?
– Карьерные перспективы в первую очередь зависят от самих резервистов. Включение в кадровый резерв – это толчок к дальнейшему развитию и карьерному росту любого работника. Важным показателем является эффективность и результативность работы. Само нахождение в кадровом резерве без желания, мотивации и инициативы ни к чему не приведёт. Мы даём работнику необходимые знания и навыки, но должны получить и от него соответствующую отдачу в части реального применения этих знаний на практике. И тогда результат не заставит ждать – движение по карьерной лестнице открыто.
Возможные карьерные траектории в локомотивном хозяйстве достаточно прозрачны и понятны. А появление сервиса «Карьерный навигатор» сделало их ещё более удобными и реальными. Последние несколько лет мы активно используем горизонтальную ротацию, когда, например, заместитель начальника депо по эксплуатации переходит на должность главного инженера депо и наоборот. Проявив себя на этих должностях, руководитель всегда будет первым кандидатом в списках на вакантную должность начальника депо, затем заместителя начальника региональной Дирекции по эксплуатации, главного инженера региональной дирекции, начальника региональной дирекции и в дальнейшем сможет претендовать на ключевые позиции в Центральной дирекции тяги.
Самое главное для кандидата – это всегда помнить и понимать, что его дальнейшая карьера зависит только от целеустремлённости, настойчивости и желания развиваться в компании.

Беседовала Дарья Чикиркина
Смотр новобранцев

Как на дорогах проходит адаптация женщин-машинистов  

Рубрики: Кадры
Баланс сил
Елена Балакирева, эксперт группы по повышению эффективности труда персонала Центра организации труда и проектирования экономических нормативов ОАО «РЖД»,

В ОАО «РЖД» разработали нормы труда для юридических служб

Рубрики: Кадры
Цифровой след
Ульяна Стекольщикова, начальник отдела организации труда в вагонном хозяйстве Центра организации труда и проектирования ,

В вагонном хозяйстве автоматизируют сбор данных о труде

Рубрики: Кадры
Беспристрастный взгляд

Нормированием труда путейцев займётся искусственный интеллект  

Рубрики: Кадры
Рекомендации по внедрению

Проекты по повышению производительности труда востребованы на сети

Рубрики: Кадры

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность
Кристиан Буш
«Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». Издательство «Альпина паблишер», 2022 год
Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику
Кирилл Еременко
«Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику». Издательство «Альпина Паблишер», 2021 год
«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»
Павел Безручко
««Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100