Смена стиля

Наладить работу проектной команды может быть достаточно сложно. И даже если это удалось, есть риск, что требования к конечному результату изменятся, а значит, все усилия окажутся напрасными. Упростить работу над проектом и повысить вовлечённость в неё персонала можно при помощи технологии гибкого управления Agile (с англ. «подвижный», «проворный» или «гибкий»). О том, как она работает, а также о первом опыте её применения в ОАО «РЖД» рассказал ведущий эксперт Центра передовых технологий управления персоналом и профессионального обучения компании Сергей Хлыбов.

– Сергей Александрович, расскажите об истории Agile-технологии.
– Agile – это относительно новое явление. В 2001 году группа из 17 технологов и программистов обсуждала эффективные методы разработки программного обеспечения (ПО). Они были против корпоративного засилья в своей профессиональной сфере, считая, что разработка ПО – сложный и зачастую таинственный процесс, который нужно уберечь от забюрократизированности. Так родился «Манифест Agile». Документ основывается на четырёх основных ценностях: люди и их коммуникация важнее процессов и инструментов; продукт важнее исчерпывающей документации; взаимодействие с заказчиком важнее проработки деталей контракта; готовность к изменениям важнее следования плану.
Если изначально методология Agile применялась исключительно в сфере IT-технологий, то уже сегодня она превратилась в новый стандарт организации труда в самых разных областях и процессах. Agile включает набор методов и практик для гибкого управления (процессами, проектами) с целью повышения скорости создания готовых продуктов и минимизации рисков за счёт итерационного выполнения (повторения какого-либо действия. – Ред.) интерактивного взаимодействия членов команды и быстрой реакции на изменения.

– Во всех ли компаниях применима Agile?
– Думаю, да. Конечно, небольшим предприятиям внедрять этот подход технологически легче – у них не так много рабочих процессов и проще выстраиваются коммуникации. Крупному бизнесу можно начать с использования Agile в конкретных подразделениях или в работе над проектами. К слову, ряд крупных компаний уже выстроили свои внутренние процессы исходя из базовых принципов Agile (согласно глобальному исследованию «14th annual State of Agile report», в 2020 году около 97% всех организаций в той или иной форме практикуют принципы Agile. – Ред.).
Самое главное – это готовность руководства и коллектива изменить привычный подход к работе. В нашей компании действует традиционная авторитарная модель – руководитель ставит задачу, обозначив конечный срок её решения, и в следующий раз встречается с ответственным лицом только по истечении этого времени. Это в корне отличается от одного из основных правил Agile – регулярного взаимодействия заказчика и исполнителя.
Ещё один важный момент – управленцам не следует насильно внедрять, навязывать Agile. Административное воздействие может вызвать только отторжение со стороны коллектива. Следует дать сотрудникам возможность получить знания в сфере гибкого управления, они должны понять и принять эту методологию, и только тогда её использование принесёт пользу компании.

– Как строится работа команды, руководитель которой применяет гибкое управление?
– Использование Agile позволяет поэтапно, шаг за шагом. достигать цели. Объясню на примере. Разработка проекта делится на несколько этапов, включающих ряд задач. Каждый член коллектива получает задание, выполнить которое он должен за определённый промежуток времени (недельный или двухнедельный) – так называемый спринт. Приступить к новому заданию можно только после того, как закончено предыдущее. Ежедневно проводятся scrum-митинги – короткие планёрки, на которых каждый отвечает на три вопроса: какую задачу я выполнил за день? какую задачу мне предстоит выполнить? что может этому помешать?
Проектная команда постоянно коммуницирует: каждый знает, чем занимается его коллега, и готов прийти на помощь в случае необходимости.
Как правило, руководитель использует визуальный контроль: участники проекта пользуются специальными карточками на kanban-доске, где существуют определённые разделы («бэклог», «в работе», «выполнено», «проверка», «архив»). Визуальный контроль позволяет команде иметь наглядное представление о текущем состоянии процесса и гарантирует одинаковое видение проекта всеми её участниками.
Важное условие Agile – постоянное взаимодействие с заказчиком. Руководитель проекта встречается с ним несколько раз на разных этапах работы над проектом. В ходе таких встреч заказчику демонстрируется промежуточной результат, и он может подтвердить или опровергнуть правильность выбранного курса, внести свои коррективы. В результате конечный продукт будет наиболее полно отвечать его ожиданиям.

– Какое количество человек является оптимальным для работы над одним проектом?
– Это зависит от масштаба и стадии проекта, но, как правило, для крупного проекта достаточно 15–20 человек. На начальном этапе, при формировании концепции, могут понадобиться всего несколько участников. А уже на этапе разработки потребуется ряд узконаправленных специалистов.

– Насколько применима Agile при работе с удалённой командой?
– Думаю, на этапе формирования команды, участники которой ранее не сталкивались с Agile, будет непросто начать работу в таком режиме. Ведь крайне важно объяснить и показать каждому, что от него требуется, а это будет эффективно только при личном общении. Возможно перейти на полное онлайн-взаимодействие в разгар работы над проектом. Конечно, поначалу может не хватать живых встреч, но тут помогут современные технологии – чаты, виртуальные конференции, онлайн-доски. В работе удалённой Agile-команды крайне важна роль руководителя, который не должен дать слабину, отступив от чёткого плана действий: это чревато тем, что люди вернутся к привычной, традиционной логике, в которой работали раньше.

– Можно ли самому освоить методологию Agile?
– Методология Agile проста и понятна, главное, что называется, принять её сердцем. На начальном этапе вполне хватит знаний, полученных из специализированной литературы. Хорошо, если рядом окажутся люди, на практике знакомые с Agile. Мне в этом плане повезло – я советовался с опытными, понимающими коллегами. Многому учишься прямо в процессе работы. Я заметил, что люди, готовые к изменениям и стремящиеся узнать что-то новое, очень легко встраиваются в новый рабочий формат. Кстати, к нам иногда приходят коллеги из других подразделений компании и просят показать, как мы работаем в Agile. И мы всегда открыты для такого взаимодействия, никому не отказываем в помощи и поддержке.

– Вы руководите командой, занимающейся разработкой Карьерного портала РЖД. Это первый проект в компании, который реализуется с использованием принципов Agile. Насколько сложно было вовлечь людей в новый для них формат работы?
– Первая в ОАО «РЖД» Agile-команда была создана в июле 2019 года для разработки Карьерного портала с целью продвижения бренда компании на рынке труда. В нашем коллективе около 20 человек: аналитики, эксперты по контенту и HR-бренду, дизайнеры, программисты, копирайтер. Конечно, было непросто убедить участников команды, в каком режиме нам предстоит работать и зачем это нужно. Особенно сложно пришлось с теми, кто пришёл в проект, уже имея основное место работы и свои убеждения относительно того, как нужно работать. Большинство привыкли работать самостоятельно, причём без определения объёма работы, поэтому в первую очередь нужно было поменять их отношение к выполнению задач.
Мне, как руководителю проекта, приходилось работать на всех участках – от прямого руководства командой и общения с заказчиком до правки текстов, написания сценариев и замещения сотрудников, ушедших в отпуск. Руководитель проекта должен быть лидером и личным примером для команды. Сейчас могу с уверенностью сказать, что Agile способствовал вовлечённости персонала в процесс работы – в разработке и реализации Карьерного портала активно участвовал весь коллектив без исключения.
На данный момент основной этап работы над Карьерным порталом уже завершён – он доступен для посещения всем желающим. Но мы на этом не останавливаемся – на основе обратной связи от посетителей занимаемся совершенствованием сайта. Впереди ещё ряд задач, с которыми мы планируем оперативно справиться благодаря Agile.

– Были ли подводные камни, с которыми вы столкнулись при применении гибкого управления?
– Да, и таких камней было несколько. Как я уже сказал, было непросто вовлечь команду в работу по принципам Agile.
Вторая сложность – выстраивание взаимодействия с заказчиком и кураторами проекта. Моя позиция, как руководителя проекта, заключалась в том, чтобы встречаться с заказчиком примерно раз в месяц. Конечно, у руководства ОАО «РЖД» крайне мало свободного времени на такие обсуждения, но мы всё-таки нашли понимание. Во время встреч оценивали текущее состояние работы, что-то редактировали, добавляли или убирали. В итоге получился отличный продукт, который отвечает всем пожеланиям заказчика и ожиданиям целевой аудитории.
Третья сложность – трудоёмкость работы. Поскольку данная методология подразумевает изменение продукта практически на любой стадии, многие задачи перерабатывались не один раз. Но был случай, когда нам фактически пришлось переделать полностью готовый Карьерный портал – всё из-за того, что меня и экспертов не устроил дизайн уже разработанного продукта. Вместе с дизайнером мы потратили несколько дней, чтобы разработать новую концепцию раздела «Студентам» на портале. Далее были переработаны и другие разделы, а также контент.

– В вашей команде работала группа стажёров. Насколько успешно они справились с работой в Agile-формате?
– Нам помогали пятеро стажёров. Все они выпускники столичных вузов разных специальностей: «управление человеческими ресурсами», «графический дизайн», «журналистика», «управление наукоёмким производством», «психолингвистика речевого воздействия». Стажировка длилась три месяца – с июля по сентябрь 2019 года. Ребята работали в Центре передовых технологий управления персоналом и профессионального обучения (ЦПТК) с экспертами по контенту, а также в Проектно-конструкторско-технологическом бюро по системам информатизации – центре цифровых технологий (ПКТБ ЦЦТ) с разработчиками.
В основном они занимались аналитикой существующих в России и за рубежом карьерных порталов, а также помогали основным участникам команды.
Когда ребята только пришли, мы тратили много времени на то, чтобы объяснить им принципы и нюансы работы в Agile. Но молодёжь впитывает всё, поэтому им было интересно попробовать что-то новое. В итоге они получили отличный опыт работы, который пригодится им в будущем.
Конечно, не обошлось и без ошибок. Так, один из стажёров по завершении спринта принёс мне результат своей, мягко говоря, некачественной работы. То есть для него было важно не качество результата, а его наличие – хоть что-то, что можно показать руководителю. Поэтому мы регулярно подсказывали стажёрам, что не нужно бояться показывать промежуточные результаты, просить помощи, если что-то не получается. Лучше потратить некоторое время на обсуждение и понимание конечного результата, чем потом переделывать готовый продукт.

– Как вы оцениваете перспективы распространения идеологии Agile в ОАО «РЖД»?
– Для нашей компании модель гибкого управления необходима. Такой подход позволит активнее вовлекать сотрудников в процесс работы, достигать результатов не формально, а с высоким качеством, а также поможет нам стать более клиентоориентированным холдингом.
Продвигая этот формат в рабочей среде, стоит акцентировать внимание на положительных результатах его применения. Ведь принципиально важно не только выполнить проект, но и получить качественный эффект от его реализации (экономию средств, оптимизацию процессов).
Уверен, что тот, кто будет применять гибкие методологии в нашей компании, достигнет высоких результатов не только в проектной или процессной деятельности, но и в изменении всей культуры управления ОАО «РЖД» – её переходе от авторитарной к гибкой, инновационной.

Беседовала Юлия Антич