Управлять переменами

Управлять переменами

Что поможет бизнесу справиться с «идеальным штормом» в экономике
Российская экономика попала в «идеальный шторм», который образовался из-за пересечения в одном временном промежутке нескольких негативных трендов. Пандемия коронавируса и введение вынужденных ограничений совпали с обрушением цен на нефть, что привело к общему экономическому кризису. В Центре макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования зафиксировали надлом в экономике России ещё в марте, он продолжился в апреле – мае спадом товарооборота и инвестиционной активности.
«Помимо фактора карантина, завершившегося в большинстве регионов страны лишь в июне, начал действовать дополнительный фактор – влияние добровольных ограничений на добычу и экспорт нефти. Хорошая новость в том, что июнь, очевидно, принесёт активизацию восстановления. Вот масштабы этого восстановления пока абсолютно неясны», – отметили аналитики центра в докладе от 15 июля.

Эксперты оценивают текущий кризис как беспрецедентный по своим масштабам, но считают, что это время нестабильности и перемен бизнес способен использовать себе на пользу. Девизом для компаний может стать знаменитая фраза Уинстона Черчилля, которая стала крылатой во время рецессии 2008 года: «Don’t waste a good crises» («Не тратьте впустую хороший кризис»).


Наука быть гибкими

Влияние «идеального шторма» испытали на себе все отрасли российской экономики. Общий спад в промышленности по сравнению с прошлым годом к июню достиг 9,6%. По базовому прогнозу Минэкономразвития, по итогам года падение составит 5,2%, Минпромторг допускает снижение на 8,6% в промышленности и на 13,2% в сфере обрабатывающего производства.

Генеральный директор «Аэрофлота» Виталий Савельев в интервью для документального фильма телеканала «Россия 1» «Опасный вирус. Экономика» признал, что из девяти пережитых им на этой должности кризисов текущий оказался самым тяжёлым. В условиях действовавших карантинных мер из-за коронавируса количество авиапассажиров в сутки упало со 110–120 до 3–5 тыс., из-за нерентабельности перелётов «Аэрофлоту» пришлось отменить сотни рейсов в день.
«Российские железные дороги» в период пандемии отменили до половины поездов дальнего следования, поскольку число пассажиров в них снизилось почти на 80% (в апреле 2020 года по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). Во внутригосударственном и международном сообщениях было отменено 252 пары поездов АО «ФПК», в том числе 121 пара круглогодичных и 131 пара сезонных поездов и порядка 27 пар поездов формирования Дирекции скоростного сообщения – филиала ОАО «РЖД», включая 11 пар высокоскоростных поездов «Сапсан». Снижение пассажиропотока в пригородном сообщении составило почти 70%, но количество пригородных поездов сокращено на 12% (более 800 поездов).

Пандемия стала жёсткой и объективной проверкой бизнеса на прочность. «С введением режима самоизоляции транспортные компании продолжали работать, но многие производственные предприятия тогда приостановили или ограничили свою работу, из-за этого в апреле в сборных перевозках произошло резкое сокращение грузооборота – до 30–40%. Для нас в тот момент было очень важно сохранить сотрудников и максимально эффективную операционную деятельность», – вспоминает генеральный менеджер по стратегическому развитию ООО «Байкал-Сервис ТК» Андрей Хрюкин.

Российским компаниям и предприятиям потребовалось быстро адаптироваться к новым социально-экономическим реалиям. По словам генерального директора – председателя правления ОАО «РЖД» Олега Белозёрова, самым сложным в этот период оказался перевод отрасли в режим удалённой работы в сжатые сроки – так, чтобы этого не почувствовали ни пассажиры, ни грузоотправители.
«Я искренне благодарен коллегам: ими была проявлена максимальная собранность, предложено множество действительно интересных и нетривиальных подходов к решению, казалось бы, традиционных задач, – заметил глава РЖД в интервью газете «Гудок». – Я каждый день наблюдаю сам и получаю массу информации, как наши работники – от рядового рабочего до начальника железной дороги или моего заместителя – проявляют инициативу в ситуациях неопределённости, поддерживают друг друга и своё предприятие, проявляют лучшие профессиональные и человеческие качества».

Одним из главных уроков этого кризиса, по мнению представителей бизнес-сообщества, стало понимание того, что перемены неизбежны и нужно уметь быстро реагировать на них, чтобы минимизировать риски и потери.

Как заметил Андрей Хрюкин, потребовалось молниеносно перестраивать бизнес, вводить новые услуги, продукты, гибко подходить к тарифам. «Действовать приходилось на опережение и при этом сохранять хладнокровие: не надеяться на авось, не совершать необдуманных поступков, как только прилетела тень тревожных новостей», – добавляет он.

Однако способность гибко реагировать и адаптироваться не возникает сама по себе и одного желания недостаточно. Вице-президент ГК «Аривист», член Генерального совета «Деловой России» Евгений Кошкаров отмечает: чтобы перестраивать бизнес-процессы, необходимо, чтобы уже было что-то построено.
«Если в компании не было внедрено процессное управление, на ходу менять комплекцию бизнеса будет трудно из-за повышенных издержек и возможных потерь. Поэтому сейчас безусловное преимущество будут иметь компании, в которых бизнес-процессы уже отстроены и они достаточно гибкие, чтобы их быстро и радикально поменять в течение недели, а иногда даже нескольких дней. Это подтверждается фактом, что сейчас на рынке труда стали особенно востребованы вакансии специалистов по выстраиванию бизнес-процессов», – говорит Евгений Кошкаров.

Эксперты прогнозируют, что стремление к гибкости заставит многие компании переосмыслить подходы к управлению и построению своей организационной структуры. Так, директор по работе с людьми Росгосстрах Банка Екатерина Васильева отметила, что наличие «плоской» оргструктуры с минимальным количеством уровней и уже имеющиеся горизонтальные связи внутри различных направлений бизнеса во многом обеспечили быструю реакцию при принятии решений и внедрении новейших практик.


Антикризисное управление

Во время кризиса руководителю как капитану своего бизнес-корабля нужно быстро менять маршрут в зависимости от попутного ветра, поэтому эксперты рекомендуют в этот период двигаться короткими интервалами. «Чтобы извлечь выгоду из кризиса, первое, что надо сделать, – забыть старую стратегию и строить новую, двигаясь в зависимости от рынка 1–3-месячными интервалами. Необходимо разделить оперативное и стратегическое управление, которые в малом бизнесе часто перемешаны. Стратегическое управление должно быть еженедельным, а не ежемесячным или ежеквартальным, как это бывает в «мирное» время. Операционное управление должно быть ежедневным», – считает основатель холдинга Catalyst (управляющая компания по развитию франшиз) Сергей Дегтярёв.

Эксперт выделяет три типа реакции на кризис в бизнес-сообществе: состояние анабиоза (ничего не предпринимать или заморозить деятельность компании), выживание (сокращение расходов, оптимизация), революция (запуск новых продуктов, переход в новый формат, открытие новых ниш, которыми компания никогда раньше не занималась). «Тип реагирования зависит от команды: в первую очередь от собственника и его креативности, во вторую – от профессионализма коммерческого блока компании», – замечает эксперт.

Онлайн-опрос компании «Эрнст энд Янг» показал, что из 15 крупных компаний, представляющих реальный сектор экономики, сектор услуг и финансовый сектор, почти все выбрали путь оптимизации – сократили постоянные и капитальные затраты более чем на 20% по сравнению с докризисным уровнем. Более половины респондентов сокращают или планируют сократить затраты на маркетинг, рекламу и PR, услуги подрядчиков, аренду недвижимости, техобслуживание и ремонт, консультационные услуги, IT-услуги, персонал, а также уменьшить капитальные затраты.

Однако даже в условиях шторма важно не забыть о стратегических перспективах. Исследование Гарвардской школы бизнеса, во время которого эксперты проанализировали действия почти 5 тыс. компаний на протяжении трёх последних рецессий, показало, что каждая десятая из этих компаний после экономического спада оказалась в лучшем состоянии, чем до него, благодаря тому, что, урезая расходы, руководители не отказались от стратегических инвестиций и смогли сохранить команду в новых условиях.

По мнению Евгения Кошкарова, основное, что необходимо компании для максимальной устойчивости в непростые времена, – диверсификация деятельности. «Когда авиасообщение было приостановлено, мы делали упор на морские перевозки и таможенное оформление. То же касается переноса акцентов на наши филиалы в Екатеринбурге и Новороссийске, работавшие в обычном режиме, в то время как Москва и Петербург быстро перешли на удалённый режим работы», – пояснил эксперт.

Аналитики уверены, что самая успешная стратегия в кризис – не терять времени даром. К примеру, в РЖД время вынужденного отсутствия пассажиров использовали для улучшения пассажирской инфраструктуры и повышения стандартов обслуживания. «Мы не закрыли на ночное время ни один вокзал, санитарная обработка подвижного состава сегодня проводится чаще и лучше, чем когда бы то ни было, безопасность всех элементов услуг для пассажиров вышла на новый уровень», – отмечал ранее Олег Белозёров.

В инжиниринговой компании «Кронштадт» считают, что во время кризиса нужно развивать собственные компетенции, перестраивать бизнес с целью повышения его продуктивности в будущем. «2008 год стал отправной точкой в развитии нашего бизнеса. Всё начиналось так же, как и сейчас: скачок валюты. В одночасье потеряли сотни тысяч евро, начались пробуксовки проектов. Арендодатель категорически отказался снижать арендную ставку. Это подтолкнуло нас к смене места расположения офиса. Но плодотворная работа в предыдущие годы давала свои плоды, получилось открыть новое для компании направление – станочное оборудование», – вспоминает генеральный директор компании Андрей Зарафьянц. В то же время Андрей Зарафьянц предупреждает: распыляться, не имея уверенности в успехе, не стоит.


Навстречу клиенту

Одним из самых заметных проявлений спада в экономике стало снижение реальных доходов населения: по данным Росстата, во II квартале 2020 года они снизились сразу на 8%. Это самое глубокое падение в квартальной динамике с конца 1990-х, отмечают эксперты. Согласно исследованию EY Future Consumer Index, более 30% потребителей планируют и в дальнейшем тратить меньше, а 13% планируют значительно сократить расходы. «С падением покупательского спроса падает деловая активность бизнеса, а учитывая сильное снижение цен на нефть, сейчас мы наблюдаем спад международного товарооборота. Следствием этого становится и спад грузопотока», – замечает Евгений Кошкаров.

По его мнению, чтобы запустить движение к положительному или хотя бы нейтральному сценарию, бизнесу нужно учитывать изменения в поведении потребителей. В таких условиях консалтеры советуют идти навстречу клиентам и пересматривать программы лояльности.

В ОАО «РЖД» сделали шаг навстречу клиентам – усилили обратную связь и предоставили скидки по всему спектру услуг в сфере грузовых перевозок. Как заметил Олег Белозёров, более оперативное, по-настоящему открытое и рыночное реагирование компания не показывала долгие годы. «И это должно стать нормой нашей работы», – утверждает глава РЖД.

В кризисных ситуациях следует развивать долгосрочные отношения не только с клиентами, но и с партнёрами и поставщиками, особенно если речь идёт о таких сферах, как транспорт и логистика. Самым негативным последствием коронакризиса, по мнению многих экономистов, стал разрыв технологических и товарных цепочек. «В условиях кризиса стратегическое партнёрство может стать спасательным кругом для выживания. Переход к долгосрочному сотрудничеству обусловлен повышенной ценой потенциальной ошибки или форс-мажора. Резкая смена подрядчиков и изменение логистической цепочки чреваты внутренними сложностями, которые могут, наложившись на внешнюю неопределённость, привести к краху бизнеса, – считает Евгений Кошкаров. – А логистические проблемы начнут задевать всех участников международных цепочек, включая промышленные предприятия и конечных покупателей».

Как считает глава РЖД Олег Белозёров, на повестке дня – здравый смысл и ответственное, по-настоящему партнёрское поведение участников рынка: «Для всех нас в приоритете – не запустить своими действиями отрицательные мультипликаторы в экономике страны в целом и в её отдельных сегментах».

Мария Абдримова
Локомотивы развития

Инвестиции в инфраструктурные проекты как лекарство от последствий COVID-19

Рубрики: Окно возможностей
Стратегия выживания
Сергей Семёнов, директор научно-образовательного центра устойчивого развития Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС,

Наличие антикризисного плана управления поможет компании пережить нестабильное время

Рубрики: Окно возможностей

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Атлант расправил плечи
Айн Рэнд
«Атлант расправил плечи». Издательство «Альпина Паблишер» 2020 год
Нунчи. Корейское искусство предугадывать поступки людей и мягко управлять любой ситуацией
Юни Хонг
«Нунчи. Корейское искусство предугадывать поступки людей и мягко управлять любой ситуацией». Издательство «Бомбора» 2019 год
Просто Космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией
Катерина Ленгольд
«Просто Космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100