Курс выбран

Курс выбран

В 2014 году ОАО «РЖД» потребуется решить целый комплекс беспрецедентных по масштабам задач
Прошлый год с точки зрения макроэкономической конъюнктуры был непростым. Проблемы реального сектора отразились на ОАО «РЖД», что привело к реализации антикризисных мер. Но это не был лишь период потерь.

В 2013-м компания ввела в строй инфраструктуру к Играм в Сочи, реализовала задачи, стоявшие в связи с проведением Универсиады в Казани, продолжила настройку системы корпоративного управления, наконец, справилась с влиянием кризисных факторов. А ещё был определён вектор развития РЖД на перспективу.

Удержать баланс

В 2013-м компания отметила свое 10-летие. За это время она перевезла 12,8 млрд тонн грузов и 11,7 млрд пассажиров. Сейчас на долю ОАО «РЖД» приходится 43% грузо- и 30% пассажирооборота страны, формирование 1,6% ВВП, 1,3% всех налоговых поступлений и 3,4% инвестиций в основной капитал. Железные дороги прямо влияют на социально-экономическое развитие России. Поэтому, как заявил в прошлом году на итоговом заседании правления ОАО «РЖД» его глава Владимир Якунин, «будучи естественной монополией, принадлежащей государству, компания сохраняет баланс между общенациональными и корпоративными интересами».

Но есть и обратная связь. Негативный тренд в экономике сохраняется. Официальные лица и независимые эксперты дают сдержанные прогнозы. Минэкономразвития России уже пересмотрело план по ВВП, а год ещё только начался. Поэтому, как отмечает старший вице-президент ОАО «РЖД» Вадим Михайлов, приходится опираться не только на текущие данные, но и на все сценарии развития событий, в том числе наиболее сдержанные.

Как заявил Владимир Якунин, в 2013-м ОАО «РЖД» оптимизировало издержки на 98 млрд руб., в этом году в условиях решения правительства о нулевой индексации тарифов нужно сэкономить ещё 84 млрд. Чтобы достичь сбалансированности бюджета, говорит Вадим Михайлов, к опробованным мерам требуются новые.

Речь в том числе о сокращении программы дополнительного и капитального ремонта, а также исключении ценового фактора. И хотя не все поставщики готовы к уступкам, диалог с ними идёт. Кроме того, требуются шаги по повышению доходов. Для этого надо не только максимально использовать возможности инфраструктуры, но и развивать отношения с потребителями. В этой связи, говорит первый вице-президент Вадим Морозов, нужна «системная работа по повышению клиентоориентированности».

Но в грузовом сегменте на конкурентоспособность влияет не только это. Минувший год стал первым с кризиса конца 2000-х, который завершён со снижением погрузки. Однако сейчас, по словам Вадима Морозова, «мощности инфраструктуры всё больше используются не для грузоперевозок, а для перемещения порожних вагонов исходя из коммерческих интересов операторов». Одним из результатов этого является проблема с соблюдением сроков доставки, что прямо затрагивает клиента. Решение вопроса требует совершенствования методологии работы, в том числе это касается внедрения Единого сетевого технологического процесса, позволяющего повысить эффективность управления парком в условиях множественности операторов. Есть и другие пути. По словам Владимира Якунина, действенной мерой могла бы стать «консолидация под технологическим управлением ОАО «РЖД» с использованием рыночных механизмов не менее 30% парка универсальных полувагонов». Это позволит более гибко удовлетворять спрос.

Работать на перспективу
Несмотря на сложную экономическую конъюнктуру, РЖД важно сохранить курс на развитие. Это сейчас главный вызов. Поэтому инвестпрограмма сохранена в объёме, определённом до принятия правительством решения по тарифам. Её размер составляет 393,1 млрд руб. Примерно четверть суммы пойдёт на проекты, связанные с выполнением поручений Президента РФ и Правительства РФ. Это касается Московского транспортного узла, БАМа и Транссиба, участка Междуреченск – Тайшет и линии М. Горький – Котельниково – Тихорецкая – Крымская с обходом Краснодара. Ещё 123,2 млрд руб. будет направлено на снятие других инфраструктурных ограничений, а 101,1 млрд руб. – на обновление подвижного состава.

В этом году предстоит отремонтировать 6,3 тыс. км пути. «Главным и необходимым условием повышения качества работ является переход на круглогодичное оздоровление инфраструктуры с использованием технологии ремонта на закрытом перегоне», – подчёркивает вице-президент Александр Целько.
Что касается задач на более дальнюю перспективу, то в соответствии с Транспортной стратегией РФ при использовании методики межотраслевого баланса была актуализирована Генсхема развития железных дорог. Чтобы реализовать её, требуется увеличить инвестиционную привлекательность компании. Один из путей этого – переход на долгосрочную модель тарифообразования.

В зависимости от срока окупаемости можно обозначить для разных планов разные источники финансирования. Как говорит Вадим Михайлов, проекты с горизонтом в 10–15 лет компания готова реализовывать за счёт собственных и заёмных средств в пределах допустимой долговой нагрузки. Механизм финансирования проектов со сроком окупаемости 15–30 лет – это инфраструктурные облигации. С более долгими начинаниями сложнее, хотя именно они имеют мультипликативный эффект для экономики страны. Сейчас их финансирование ведётся через взнос государства в уставный капитал ОАО «РЖД», но открыта тема о том, что будет дальше. В вопросах, связанных с привлечением инвестиций, одним из шагов этого года может стать заключение сетевого контракта – договора взаимной ответственности, где фиксируются приоритеты развития отрасли и параметры, в рамках которых гарантировано выполнение перевозок.

Создать каркас
Во внутренней среде главная задача – продолжить настройку системы управления. Цель – уйти от устаревшей горизонтальной модели, когда при невысоком уровне эффективности управления есть много дублирующих друг друга единиц. 2013-й стал первым годом, когда ОАО «РЖД» работало по новой, вертикальной системе, где основная роль принадлежит общесетевым специализированным дирекциям. При этом железные дороги стали региональными центрами корпоративного управления (РЦКУ), задача которых быть координатором в рамках соответствующих территорий. Эффектом от внедрения новых принципов, по словам Владимира Якунина, стал рост ответственности руководителей центрального аппарата, бизнес-блоков, дирекций и «дочек» за достижение целевых ориентиров. В нынешнем году предстоит завершить формирование вертикальной структуры путём вывода функций управления операционной деятельностью из центрального аппарата и преобразования его в Корпоративный центр управления.

В 2013-м на базе проектных принципов созданы пассажирский и транспортно-логистический бизнес-блоки, начато формирование инфраструктурного блока. При этом внедрялись механизмы внутреннего обмена услугами между бизнес-единицами на основе согласованных планов и заказов. В этом году, как сказал старший вице-президент Валерий Решетников, данная работа продолжится. Ещё одним важным событием должно стать формирование системы ключевых показателей деятельности руководителей. «На её основе будет персонифицирована ответственность за достижение конкретных задач, оценён вклад руководителей в общий результат холдинга, построена система мотивации», – подчеркнул Владимир Якунин.

Определить свою роль
Формирование долгосрочной Стратегии развития ОАО «РЖД» – одно из важных событий последнего времени. Документ не только определяет все основные ориентиры, но и формирует общие принципы построения бизнеса. Как заявил Владимир Якунин, запланирован переход на новую модель международной транспортно-логистической компании.

Основная цель – повысить удовлетворённость клиентов за счёт роста качества услуг при сохранении конкурентоспособной цены. Стратегия охватывает все направления работы. Один из акцентов сделан на развитии транспортно-логистического блока. Планируется, что к 2030 году компания войдёт в пятёрку европейских лидеров по объёму этого бизнеса.

Достижению этого в том числе должно способствовать расширение линейки востребованных рынком услуг.

Уже организовано движение по расписанию «грузовых экспрессов», а в рамках проекта «Транссиб за семь суток» растёт число отправляемых контейнерных поездов. Ключевым условием для организации работы по расписанию, по словам главы Центральной дирекции управления движением Павла Иванова, является «чёткое соблюдение графика оборота локомотивов». Реализован комплекс мер по усовершенствованию организации работы тяги.

Силами холдинга «РЖД» уже осуществляется комплексное транспортно-экспедиционное обслуживание клиентов, предоставляется услуга «перевозка плюс подвижной состав». В дальнейшем в развитии транспортно-логистического направления ключевая роль отводится компании GEFCO, бизнес которой сейчас интегрируется в портфель холдинга. Кроме того, как заявил Владимир Якунин, «серьёзный задел обеспечен» в вопросах, связанных с созданием Россией, Белоруссией и Казахстаном Объединённой транспортно-логистической компании.

В схожем контексте можно рассматривать ряд других международных проектов. В том числе речь о новом Евразийском транспортном коридоре до Вены. Не менее важно, подчёркивает вице-президент Александр Салтанов, партнёрство со странами Азиатско-Тихоокеанского региона как в сфере предоставления транспортно-логистических услуг, так и по совместным проектам. Здесь можно упомянуть развитие Транскорейской магистрали, формирование с китайским фондом Hopu Investment Северной логистической системы, усиление взаимодействия с Японией.

Придать ускорение
«В соответствии с Транспортной стратегией РФ до 2030 года спрос на пассажирские перевозки может увеличиться в 1,8–2,1 раза», – говорит Владимир Якунин. Поэтому, по его словам, нужно повышать качество услуг в данном сегменте «по параметрам комплексности, доступности, пунктуальности и, главное, скорости».

Запланированы шаги в трёх направлениях.

Первое касается дальнего следования и связано с оптимизацией маршрутной сети, созданием удобного для пассажиров расписания, внедрением гибкой тарифной политики, улучшением сервиса. В этой связи можно сказать, к примеру, о начале эксплуатации двухэтажных вагонов на маршруте Москва – Адлер, благодаря чему стоимость проезда снижена на 30% от цены билетов в обычном купе. Или о запуске программы лояльности, в которой сейчас участвуют, по словам вице-президента Михаила Акулова, около полумиллиона человек. В 2014 году продолжится внедрение системы динамического ценообразования. Благодаря ей пассажиры экономят на билетах, покупая их заранее, а компания обеспечивает рост денежного потока. Будет развиваться и система дистрибуции. Сейчас пятая часть всех продаж проходит через электронные каналы, в том числе терминалы на вокзалах. Предполагается довести этот показатель до 25%.

Но эффекта от всех этих инициатив недостаточно без решения вопроса компенсации выпадающих от госрегулирования доходов. Иначе есть риск повторения ситуации, когда под влиянием принятых правительством решений цены на билеты в плацкарте резко увеличились, что стало одной из причин снижения популярности железнодорожного транспорта.

Второе направление связано с повышением скорости. Первоочередной проект здесь – высокоскоростная магистраль (ВСМ) Москва – Казань. В минувшем году Президент РФ Владимир Путин назвал её в числе транспортных приоритетов государства. Как говорит министр транспорта РФ Максим Соколов, проект ВСМ уже полностью готов и в первом квартале планируется представить его на рассмотрение руководства страны.

Есть и иные варианты «ускорения». Сейчас скоростные «Сапсаны» работают на маршрутах от Москвы до Петербурга и Нижнего Новгорода, а «Аллегро» – от Северной столицы до Хельсинки. В дальнейшем, говорит первый вице-президент Александр Мишарин, возможна организация сообщения с применением поездов типа «Тальго» по линиям Москва – Ярославль, Москва – погранпункт Суземка (с продлением до Киева), Москва – погранпункт Красное (потом до Минска и далее в Европу).

И наконец, третье направление связано с пригородом. «Два года назад федеральное правительство дало поручение руководству регионов принять меры по ограничению роста тарифов на пригородные перевозки и обеспечить полную компенсацию потерь в доходах. Это поручение многими субъектами до сих пор не выполняется», – говорит Владимир Якунин. В 2013-м из необходимых 16,8 млрд руб. компенсаций выпадающих доходов было перечислено 8 млрд. Сейчас в пяти регионах пригород самоокупаем, в восьми безубыточен, ещё 10 близки к полной компенсации, а в оставшихся 50 «ситуацию можно охарактеризовать как проблемную». «Вывод пригородных перевозок на безубыточный уровень и формирование за счёт этого источника для обновления поездов, платформ, вокзалов является важнейшей задачей. Но в её решении каждая из сторон должна нести свою меру ответственности», – говорит Владимир Якунин. Способствовать этому может принятие закона «Об организации регулярного пассажирского железнодорожного сообщения в РФ», который, по словам Максима Соколова, в ближайшее время Минтранс внесёт в Думу. Пока же пригородные компании вынуждены идти на принципиальный шаг и заключать договоры только на срок действия и объёмы, обеспеченные финансированием.

Выйти из зоны риска
Неизменно значимой для компании остаётся задача обеспечения безопасности. В следующем году действовать предполагается за счёт минимизации актуальных рисков. Первый из них – это дефекты деталей грузовых вагонов. В 2013-м зафиксировано почти 40 изломов боковых рам, семь из них закончились крушением, погибла локомотивная бригада. Была сформирована специальная правительственная комиссия. «Удалось объединить всех участников рынка в части выработки подходов к работе с потенциально опасной продукцией», – говорит вице-президент Шевкет Шайдуллин. Комиссия утвердила план, который позволит снять остроту проблемы.

Результат уже есть. Так, созданы условия, при которых невозможно эксплуатировать вагоны с двойной нумерацией деталей. Но есть задачи, решить которые только предстоит. Это касается формирования базы данных о неисправных элементах.

Однако в сфере обеспечения безопасности есть не только внешние, но и внутренние риски. Хотя общее число инцидентов снижается, сотрудниками РЖД в 2013-м были допущены серьёзные происшествия. Для предотвращения этого требуется не только повысить качество содержания и ремонта инфраструктуры, но и сформировать нормативно-методологическую базу по развитию культуры безопасности движения. Кроме того, важно исключить факторы, провоцирующие нарушения. Это, например, несоблюдение графика движения и планов формирования поездов.

Сохранить стабильность
Социальный блок наметил несколько задач, направленных на сохранение стабильности в коллективах. В первую очередь это касается поддержания конкурентоспособного уровня зарплаты. Её индексация, говорит вице-президент Дмитрий Шаханов, в 2013-м, несмотря на сложную ситуацию, была проведена в полном объёме. При этом, обеспечив принцип опережающего роста производительности труда, удалось повысить реальную зарплату на 2,1%. Но в целом по России темпы были несколько выше.

В условиях вынужденной оптимизации для того, чтобы сбалансировать зарплату с помощью перераспределения средств внутри филиалов, решено изменить систему мониторинга. Суть в том, что анализ уровня конкурентоспособности зарплат теперь будет проводиться по конкретным профессиям в конкретных населённых пунктах. Это отличается от подхода, применявшегося ранее, когда исследование велось в целом по промышленности регионов присутствия. В новом формате мониторинг уже проведён в 12 регионах с наиболее высоким уровнем текучести кадров.

На фоне негативной внешней конъюнктуры в 2013-м компания использовала как крайнюю меру, альтернативную сокращениям, режим неполной занятости. Это коснулось почти 13,5% персонала. «Стоит задача минимизировать применение этого режима», – говорит Дмитрий Шаханов.

Ещё одно направление – совершенствование модели материального стимулирования. В том числе речь об актуализации критериев трёхуровневой системы премирования за основные результаты работы на базе регулярного мониторинга. Ранее уже уделялось внимание развитию системы дополнительных видов премирования. Ключевым моментом при этом являлось эффективное выстраивание мотивационных механизмов на стыке ответственности разных филиалов. По словам Дмитрия Шаханова, актуальной задачей является совершенствование видов дополнительного премирования, ориентированных на общий результат компании.

Воспитать капитал
Ещё одно важное направление – совершенствование системы подготовки и развития персонала. В ОАО «РЖД» действует система непрерывного образования для всех категорий сотрудников. В 2013-м были сформированы 15 учебных центров профессиональных квалификаций. По сути, на каждом полигоне дорог под методическим и организационным руководством РЦКУ создана единая вертикаль подготовки кадров. При этом идёт работа по повышению качества дополнительного профообразования и снижению его стоимости. На уровне Департамента управления персоналом и РЦКУ образованы комиссии по оптимизации договорной работы, внедряется система разграничения полномочий.

Инициирован пересмотр содержания всех программ повышения квалификации, предлагаемых отраслевыми вузами. Также предстоит реализовать решения, принятые на декабрьской встрече Владимира Якунина с ректорами отраслевых вузов.

В целом в программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации в этом году будут участвовать 268,5 тыс. человек. При этом будут активно внедряться новые формы обучения: дистанционное, сетевое, электронное. Особое внимание будет уделяться подготовке кадров для новых направлений, в том числе транспортно-логистического блока и высокоскоростного движения.

Принципиальной задачей развития кадрового потенциала является также внедрение системы единых корпоративных требований. Корпоративные компетенции уже в полной мере используются при формировании кадрового резерва. Сейчас идёт внедрение профессиональных компетенций. Модель разработана для Дирекции тяги, где проходит опытную эксплуатацию автоматизированная система оценки. Вскоре она будет подготовлена и для Дирекции управления движением.

Выполнить обязательства
В прошлом году приняты новое Отраслевое соглашение и Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2014–2016 годы. В общей структуре расходов на персонал 20% приходится на обязательства по Колдоговору. При снижении темпов роста зарплаты соцпакет является фактором, обеспечивающим привлечение и удержание кадров. В новом Колдоговоре сохранены все традиционные льготы, гарантии и компенсации для работников и неработающих пенсионеров. При этом реализован новый подход. Речь об ограничении права на предоставление льгот сверх трудового законодательства для работников, имеющих взыскания и нарушающих дисциплину.

Традиционно важна для компании и молодёжная политика. С 2006 года действует соответствующая целевая программа. За это время доля молодых работников увеличилась с 19% до 27,8%. Сейчас развивается международное молодёжное сотрудничество, в том числе с группой GEFCO. Эта работа продолжится. Особое внимание будет уделяться совершенствованию системы наставничества и адаптации молодых специалистов.

Важно и совершенствование системы внутрикорпоративных коммуникаций. Акцент будет сделан на повышении адресности информирования и расширении применяемых инструментов. Задачи стоят также в области развития корпоративной культуры, в том числе по соблюдению Кодекса деловой этики, изучение принципов которого будет запущено на базе Корпоративного университета.

Сберечь здоровье
В прошлом году произошло знаковое событие. Впервые внекорпоративные источники в структуре доходов комплекса здравоохранения компании превысили 50% за счёт средств обязательного медицинского страхования и платных услуг, заявил вице-президент Олег Атьков.

Актуальные вопросы касаются создания «дочек» в области медицины. Уже работают 82 специализированных центра. Кроме того, в ЦКБ № 2 им. Н.А. Семашко готовится к эксплуатации уникальный комплекс «Кибернож» для лечения онкопациентов. «Во второй половине года будет готова начать самостоятельную работу компания на базе 12 стоматологических поликлиник. Вскоре все документы будут рассмотрены советом директоров ОАО «РЖД», – отметил Олег Атьков.

В процессе решения находится вопрос выделения в «дочку» всей корпоративной медицины. Но здесь есть сложности, поскольку на железной дороге она встроена в производственный процесс. В компании намерены провести углублённый анализ ситуации и лишь затем, с учётом рисков, принимать решение. Предварительный срок – 2015 год.

Задачей отраслевого здравоохранения является также профилактика заболеваний. В 2013-м диспансеризацию прошли 98% сотрудников компании. Уровень заболеваемости с временной утратой трудоспособности снизился почти на 4% в днях.

В рамках Программы операционных улучшений выросли инвестиции в ОАО «РЖД-Здоровье». Многое сделано.

Проведена реконструкция сочинских санаториев «Октябрьский» и «Мыс Видный», а также кировского профилактория «Сосновый бор». Расширен санаторий «Аквамарин» в Анапе. Начато строительство бассейна в «Жемчужине Зауралья» в Шадринске.

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости
Ася Казанцева
«Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости». Издательство «Corpus» 2023 год
Перепрошивка: как защитить свой мозг в цифровую эпоху
Карл Марси
«Перепрошивка: как защитить свой мозг в цифровую эпоху». Издательство «Альпина нон-фикшн» 2023 год
Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников
Патрик Ленсиони
«Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru