Болезнь потухших глаз

В теории цель руководителя – мотивировать подчинённого, чтобы он чаще говорил о достижениях, чем о проблемах, «болел за дело», стремился качественно работать, позитивно воспринимал идеи руководства и происходящие изменения.

На практике руководитель, закрученный в «водоворот» планирования, контроля, корректировки и анализа результатов, вспоминает о мотивировании постфактум, уже имея демотивированного сотрудника либо целый коллектив. Обычно первые тревожные симптомы – снижение инициативы, работа «от звонка до звонка», частые «отгулы за свой счёт» и больничные.

Теории мотивации констатируют, что в долгосрочной перспективе мотивированный работник без непосредственного участия руководителя – миф. Но даже если оставить это допущение за скобками, останется открытым не менее важный вопрос: насколько эффективно непрерывно мотивировать сотрудников и нужно ли мотивировать абсолютно всех?

Демотивированный подчинённый – это норма

Демотивация как недовольство заданием, беспокойство, сопротивление нововведениям является следствием происходящих изменений, со временем меняется и сам человек. С этим мы ничего не можем поделать, а значит, демотивация в продолжительной перспективе неизбежна.

Демотивация – источник энергии

Недовольство и неудовлетворённость чем-либо, кем-либо или самим собой являются источником дискомфорта, который сначала заставляет человека задаться вопросом «что происходит?» и затем начать действовать, то есть даёт дополнительную энергию. Задача руководителя – не купировать источник этой энергии, а направить её в конструктивное русло.

Демотивация – это процесс, который меняется со временем и требует постоянного и системного мониторинга. В нём можно выделить несколько стадий. Первая – источник дискомфорта, которым являются изменения. Вторая – чувство дискомфорта и беспокойства, когда человек задаётся вопросом: «что происходит?» Третья – поиск причин: «почему так?» Четвёртая – сравнение с внутренней системой ценностей и убеждений: «могу я с этим мириться или нет?» Пятая – поиск приемлемого решения: «как быть и что делать?»

Как результат возникает реакция, которая может варьироваться от активного вовлечения (+) до игнорирования (0), саботажа и поиска другой работы (–). В каждом случае она индивидуальна, но зачастую общие тенденции можно прогнозировать. Например, при оптимизации штата, изменении системы премирования, формата совещаний, внедрения практики регулярной обратной связи и т.п.

Реакция, в свою очередь, порождает новые изменения, тем самым замыкая цикл (см. схему).

И чем раньше руководитель в него включится, тем меньше вероятность негативной реакции сотрудников и отрицательного влияния на результат. На начальных стадиях демотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» достаточно высоки. Если она носит не постоянный, а ситуационный характер, то достаточно лишь снять беспокойство.

Демотивация имеет тенденцию распространяться в коллективе

Если жертвой неуправляемой демотивации становится формальный или неформальный лидер, процесс её распространения становится молниеносным, сразу отражаясь на финансовых результатах и внутреннем климате в коллективе. В других случаях он может незаметно тлеть месяцами и даже годами, что не менее опасно. Когда сотрудник настолько демотивирован, что «не хочу» и «не буду» становятся нормой, избавить от него коллектив будет просто полезно. Как это сделать – уволить или перевести на другой участок работы, зависит от его ценности для компании. Тем не менее следует помнить, что грань между решением побороться за сотрудника или отказаться от него очень тонка.

Начните с себя

Часто отношение подчинённых к работе является «отражением» отношения к ней руководителя. Бесполезно ожидать высокой мотивации в коллективе, которым управляет демотивированный руководитель. Поэтому посмотрите на себя. Разберитесь, что вам нравится, а что вызывает отторжение, почему это происходит и какой внутренний мотив заставляет вас выкладываться на 100%. Сформируйте у себя позитивное отношение к поставленной задаче. Это половина пути к тому, чтобы ваша команда выложилась вместе с вами. Одновременно примите как данность, что есть вещи, которые даже идеальный руководитель изменить не в состоянии. Влиять на мотивацию сотрудника может общая ситуация в компании, неурядицы в семье, в стране или в мире. Однако даже в этих случаях не стоит выпускать её из-под контроля. Мотивирование всегда требует дополнительных ресурсов, главный из которых – время. Причём тратить его нужно не только на демотивированных сотрудников. Парадокс в том, что чаще всего руководитель обделяет вниманием как раз самых мотивированных работников. С точки зрения сиюминутной эффективности это логично, но в перспективе негативно сказывается на лояльных и полезных сотрудниках.

Основные факторы демотивации, которые выделяют специалисты по работе с персоналом:

Нарушение формального контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой время, энергия и интеллект обмениваются на материальное вознаграждение и прочие блага. Она оформляется трудовым договором, должностной инструкцией, положением о премировании и т.д. В крупных компаниях, особенно на стадии реформирования, нередко официальные документы не вполне соответствуют выполняемой работе, а круг полномочий – зоне ответственности. Это является сильнейшим демотиватором.

Рекомендации: приведите нормативные документы в соответствие с реальной ситуацией либо как минимум честно сообщите сотруднику, чего ему следует ожидать.

Нарушение негласного контракта. Кроме официального вознаграждения, сотрудник также рассчитывает на реализацию личных мотивов и комфортную «среду обитания». Личные мотивы могут быть разными. К примеру, возможность каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми или активно работать и видеть результат. Часто при приёме на работу такие моменты обсуждаются. А вот реальная «среда обитания», в которую сотрудник попадёт, напротив, нет. Имеется в виду оформление офиса, график работы, специфика коллектива и возможные дополнительные поручения. Так у кандидата формируются завышенные ожидания.

Рекомендации: давайте максимум реальной информации в процессе отбора и формируйте реальные ожидания.

«Недоквалификация» сотрудника. По разным оценкам, до 60% резюме кандидатов содержат «приукрашенную» информацию. В этом случае главной причиной демотивации является неспособность выполнить задачу с заявленным качеством и нежелание «ударить в грязь лицом».

Рекомендации: постарайтесь учесть этот риск при найме. Разработайте чёткие критерии предлагаемой должности. Для всего остального используйте существующую систему инструктажа, наставничества, обучения.

«Переквалификация» сотрудника. Опытные руководители знают, как опасно брать на работу сверхквалифицированного для предлагаемой позиции специалиста. Даже если он согласится, через несколько месяцев заскучает и будет искать применение своим нереализованным талантам. И пока он не найдёт другую, более соответствующую работу, возможно, придётся терпеть его попытки «подсидеть» менее квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Не исключено надменное отношение к коллегам и даже откровенное неповиновение «этим безграмотным дуракам».

Как правило, организации обучают новичков чему-то прикладному, «по ходу дела», откладывая на дальнюю полку непригодившиеся навыки. Со временем это чревато серьёзнейшей демотивацией, особенно если это навыки, которыми сам сотрудник дорожит и считает важным не потерять.

Рекомендации: многообразие задач любой компании даёт возможность использовать даже не ключевые, с точки зрения работодателя, навыки и знания сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, но они позволят сотруднику понять, что все его умения ценятся.

Актуальный пример из практики ОАО «РЖД». Сегодня в компании активно продвигается ценность знаний иностранных языков. И большое количество работников достаточно хорошо владеют одним или несколькими. За редким исключением на работе им нет применения. Чтобы сотрудник почувствовал их востребованность, можно поручить ему найти какую-то информацию в иноязычном сегменте Интернета, перевести полезную статью по профилю работы. Так у специалиста не возникнет разочарования, что он зря потратил время и деньги на «бесполезные» курсы. Это и дополнительный стимул к саморазвитию.

Отсутствие точной шкалы оценки приложенных сотрудником усилий. Одна из главных проблем руководителя при работе с высококвалифицированными сотрудниками – умение отличать, где подчинённый выложился на 95%, а где на 88%. Это чревато тем, что подчинённый в итоге не увидит разницы в поощрении, хотя в трудозатратах она для него очевидна. Тогда зачем работать лучше, если всё равно не оценят?

Рекомендации: определите свой горизонт оценки и точность шкалы. Если нет уверенности, что справитесь, делайте акцент не на банальной похвале, а на важности результата для подразделения и вас лично, запросите у сотрудника самооценку. Наблюдая за подчинёнными, постарайтесь определить, что для них является нормой мотивированности на данный момент, и как минимум не допускайте регресса.

Игнорирование идей и инициативы. На новой работе сотрудники обычно фонтанируют новыми идеями, начиная от методов работы до перестановки мебели в офисе, чтобы произвести благоприятное впечатление. Чаще всего от них просто отмахиваются из-за недоверия к новичкам или нежелания расставаться с неэффективной, но привычной рабочей рутиной.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны для воплощения в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

Отсутствие личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не даёт возможности развиваться и достигать результатов, однообразие со временем нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, кто не любит разнообразия. Анализируя проведённые в компании годы, сотрудник понимает, что, кроме зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит сил дойти порой даже до половины пути.

Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы время от времени создавайте краткосрочные проекты в смежных с его специализацией областях. Это позволит им чему-нибудь поучиться. Долгосрочные проекты всегда разделяйте на «ощутимые» этапы, активно артикулируя промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте персонал. Последний тезис настолько важен, что его можно вынести в отдельный фактор демотивации.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства. Предположим, что сотруднику удаётся сделать что-то очень важное для компании, но этого никто не замечает, полагая, что так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? В лучшем случае разочарование, в худшем – появится желание уйти. Эта ситуация типична для компаний, в которых не принято замечать своих достижений, выделять отдельных сотрудников из общей массы или критерии оценки результатов работы сотрудников слишком завышены.

Рекомендации: радуйтесь победам сотрудников. Научитесь их хвалить и поощрять не только деньгами, но и одобрением, поддержкой на словах.

Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения – наиболее распространённая причина замедления и остановки карьерного роста, точнее, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность роста. Ситуация формальных резервов и неработающих социальных лифтов типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Как следствие, сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении персонала. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося на должности и явно из неё выросшего, когда на вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в краткосрочной перспективе целесообразно использовать различные приёмы изменения статуса без изменения должности. Например, руководство временным проектом. В долгосрочной стратегии наиболее эффективен пересмотр принципов набора в резерв и работы с ним.

Отсутствие чувства причастности к компании и корпоративной культуре. У работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они люди второго сорта, работающие из-за денег и боязни потерять работу. Сотрудник, не чувствующий себя частью компании, «временщик», может поощрять деструктивные процессы, когда необходимо работать, «засучив рукава».

Рекомендации: чувство причастности к общему делу, корпоративная культура и командный дух – очень сильный стимул. Поэтому привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. В условиях реформирования эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных работников, а иногда и целых подразделений.

Таким образом, теория и практика мотивации говорят об одном и том же, делая разные акценты. В теории мы говорим о мотивировании сотрудников, на практике это управление демотивацией. Подчас важнее не заставлять работника выкладываться на 110%, а сохранять стопроцентную работоспособность, вовремя заметить спад и остановить его до того, как это скажется на работе компании.

Управление демотивацией не самоцель, а инструмент руководителя, как скальпель хирурга, который может лечить, калечить или лежать без дела.