Беспокойные «дочки»

Быстрее всего компания и дочерние общества договорились относительно финансового контроля, прозрачности выплаты дивидендов. Как рассказал журналу генеральный директор ЗАО «Русская тройка» Николай Резвов,  спорные ситуации, возникающие во взаимоотношениях дочерних структур ОАО «РЖД» и материнской компании, не имеют финансового характера. Профильные подразделения компании в ходе реформирования отрасли выработали такие нормативные и производственные технологии по взаимодействию с дочерними и зависимыми обществами, которые позволили ликвидировать вероятность возникновения конфликтов на базе раздела прибыли. 

По словам заместителя директора по развитию ОАО «Желдорреммаш» Михаила Пантелеева, важным элементом этой системы является наличие в советах директоров дочерних независимых директоров. Потенциально такое положение может стать источником разногласий при принятии управленческих решений, однако в целом оно соответствует общемировой практике. 

«Наличие альтернативного мнения особенно важно при выработке стратегически важных решений, связанных с определением перспектив развития «дочек», что в итоге позитивно влияет на качество принятых решений, – подчеркнул г-н Пантелеев. – Возникающие же разногласия, как показывает практика, касаются не распределения дивидендов, а определения путей развития».

Заместитель начальника корпоративных финансов ОАО «РЖД» Евгений Ковырнов отметил, что в основе предлагаемых управленческих решений по организации работы ­дочерних и зависимых обществ ­лежат принцип прозрачности мотивации принимаемых решений и учёт позиции независимых акционеров. 

Одним из ключевых инструментов управления РЖД своими дочерними компаниями является казначейский контроль. 

«Практика наших взаимоотношений с РЖД показывает, что в основе концепции бюджетного контроля лежат два понятия: план и факт, – говорит заместитель генерального директора ЗАО «Южно-Кавказская железная дорога» Марат Хаков. – При этом цель контроля и анализа исполнения плановых бюджетных показателей – управление отклонениями, влияющими на финансовые результаты. Бюджетный контролёр от РЖД, во-первых, собирает, обрабатывает и анализирует информацию о фактических результатах финансово-хозяйственной деятельности. Во-вторых, он выявляет отклонения от плановых значений и анализирует их причины. В-третьих, принимает управленческие решения по корректировке планов и бюджетов в допустимых случаях. Он же, как правило, осуществляет оперативный контроль движения денежных средств. Руководствуясь утверждёнными лимитами денежных средств, определяет статьи бюджета для финансирования сверхплановых расходов». Назначаемый финансовый контролёр от РЖД оценивает каждую поступающую заявку на осуществление расчётов и выясняет, не превышает ли она лимит по соответствующей статье бюджета. Превышение лимитов в бюджетном периоде может допускаться только по специальному распоряжению уполномоченного должностного лица в статусе не ниже вице-президента ОАО «РЖД». 

«В отношении нашей компании, – отметил Марат Хаков, – такая система казначейского контроля регламентирует все операции по движению денежных средств и при этом обладает достаточной гибкостью, предусматривает возможность перераспределять при необходимости денежные потоки».

«Важным элементом внедряемых принципов бухгалтерского контроля за работой дочерних и зависимых обществ, соответствующего общепринятой международной практике взаимодействия материнских компаний с аффилированными структурами, является внедрение единой учётной политики и унифицированных технологий отчётности для всех ДЗО», – заявил заместитель департамента бухгалтерского учёта ОАО «РЖД» Борис Аксёнов. – Ключевой задачей является контроль за соответствием систем бухгалтерской работы существующим российским и международным стандартам финансовой отчётности, а также учётной политике материнской компании. Это, как отмечает г-н Аксёнов, часть общей стратегии реформирования ОАО «РЖД», одной из целей которой является преобразование компании в многопрофильный международный транспортно-логистический холдинг. Создаётся единая для холдинга автоматизированная система формирования финансовой отчётности. 

«Её внедрение позволит в том числе выполнить требования закона «О консолидированной финансовой отчётности». Документ устанавливает начиная с 2015 года срок составления финансовой отчётности по международным стандартам – 120 дней. Это более чем в два раза короче того срока, который требуется сегодня компании, – подчеркнул Борис Аксёнов. – Для того чтобы обеспечить требования законодательства, нам вместе с «дочками» предстоит в сжатые сроки убрать отдельные пробелы в сегменте составления и предоставления документов бухгалтерской отчётности». 

По его словам, это касается прежде всего автоматизации процессов взаимодействия между компаниями группы РЖД, в том числе с переходом на электронный документооборот с применением электронно-цифровой подписи.

Директор по маркетингу и развитию ОАО «Рефсервис» Олег Богомолов отметил, что на текущий момент выстроена система оптимального оперативного и стратегического управления холдингом. Она учитывает перспективы развития дочерних компаний, прежде всего – продажу их акций на свободном биржевом рынке. 

«Можно констатировать, что уже произошёл переход от нормативных основ построения наших взаимоотношений с материнской структурой к коммерческим, – заявил он. – Тем самым нас уже фактически подготовили к планируемому переходу на режим работы в статусе полностью независимой компании. Это произойдёт после продажи 100% наших акций на фондовой бирже». 

В принципиально новых сегментах рынка компания не стесняется проводить эксперименты в методах управления «дочками». Первый пример – реализация проектов высокоскоростного движения в России. 

Исполнительный директор ОАО «Скоростные магистрали» (СМ) Елена Шебунина рассказала, что в рамках политики управления дочерними обществами её компания стала полем для эксперимента. Создана «проектная компания», цель которой – ­сформировать необходимые компетенции для подготовки и управления проектами высокоскоростного движения. 

Первым опытом станет высокоскоростная железнодорожная магистраль Москва – Санкт-Петербург (ВСЖМ-1). При её строительстве будут использованы не только новые принципы финансирования и реализации проекта на основе контрактов жизненного цикла, но и технологические решения. 

«Таким образом, проект ВСЖМ-1 уникален для страны как с точки зрения финансовых решений, заложенных в проекте, так и с точки зрения технологических, – отметила она. – Согласно мировому опыту, железнодорожные перевозки на высокоскоростных магистралях не являются самоокупаемыми (не возвращают инвестиции за счёт продажи билетов). Они предполагают долгосрочные гарантии со стороны государства по ежегодным выплатам в адрес инфраструктурного провайдера за предоставление сервиса работающей дороги. При этом социально-экономические эффекты от построенной магистрали, как правило, в несколько раз превышают размер инвестиций. Именно такой подход был взят за основу в проекте ВСЖМ. 

«На примере ОАО «СМ» мы видим принципиально новый вид не только бизнес-операций, но и технологических решений, – считает Елена Шебунина. – По факту потребовалось организовать взаимодействие не столько на принципах классического взаимоотношения дочерней и материнской структуры, когда речь идёт о полномасштабном управленческом контроле и разделе прибыли, сколько о новом проектном подходе. Текущие результаты работы нашей компании позволяют планировать иные проекты высокоскоростных магистралей».   

В ходе реализации программы ОАО «РЖД» по созданию ДЗО как частные операторы, так и грузовладельцы неоднократно высказывали опасения, что возможен дисбаланс рынка железнодорожных перевозок и в ценовом, и в конкурентном отношении. Их опасения вызывал, во-первых, тот факт, что из оборота практически исчезает парк, работающий по правилам инвентарного, по регулируемому тарифному Прейскуранту № 10-01. Во-вторых, говорилось о том, что на рынке появляются монопольные структуры, не подконтрольные регулированию соответствующих госведомств. 

Однако данные опасения, по мнению заместителя генерального директора ОАО «ПГК» по коммерции Владимира Сосипаторова, не оправдались. Он заявил, что выведение в дочернюю структуру значительного количества инвентарных вагонов ОАО «РЖД» способствовало созданию реального конкурентного рынка в сфере железнодорожных перевозок.

Перспектива отсутствия инвентарного парка и, как следствие, невозможность отправки грузов по тарифам Прейскуранта № 10-01 вызвали жёсткое сопротивление со стороны грузовладельцев. «Рынок показал, что данные опасения были беспочвенными, – подчеркнул он. – 

Ставки операторов включают плату за пользование вагоном с учётом времени нахождения его под грузовыми операциями, тогда как у РЖД эта плата взимается на основании тарифного руководства № 2 дополнительно к тарифу Прейскуранта № 10-01. Прейскурантный тариф вместе с данной платой составляет совокупные транспортные затраты при перевозках в инвентарном парке. Это и есть та цена, которую в реальности платит за перевозку грузовладелец». 

Сравнение ставок ПГК и совокупных транспортных затрат при перевозках в инвентарном парке по итогам 2010 года показало, что первые в среднем на 8% ниже вторых в зависимости от рода вагона и перевозимого груза. 

– Этот результат был получен за счёт того, что ПГК работала на конкурентном рынке и имела возможность  формировать собственную тарифную политику, – считает Владимир Сосипаторов. 

Генеральный директор ЗАО «Отраслевой центр внедрения» Александр Вайгель отметил ещё один важный аспект для рынка. Статус дочернего предприятия ОАО «РЖД» для компании не даёт преимуществ на организуемых материнской структурой конкурсах, тендерах и торгах. Решения об их победителях компания принимает, исходя не из степени аффилированности участников, а из сути предложений. Соответственно становится неактуальным такой потенциально конфликтный аспект, как внутренняя конкуренция между ДЗО за статус привилегированного субъекта в отношениях с «материнской» структурой. 

«Наши взаимоотношения регламентируются законодательством, курирующим деятельность акционерных обществ, – отметил Александр Вайгель. – Все процедуры контролируются ценовыми комиссиями РЖД, ежеквартально происходит отчёт нашей компании по всем производственным показателям. Решения по нашему развитию проходят согласование совета директоров и собрания акционеров. Такая технология взаимоотношений исключает вариант возникновения конфликтных ситуаций и позволяет максимально оперативно реагировать на любые ситуации, связанные как с бизнесом нашей компании, так и с сугубо технологическими вопросами».